Pratiques informelles identifiées dans un exemple de réussite et un exemple d’échec

Dans les exemples de réussite et d’échec, les pratiques formelles décrites touchent à la fois le domaine structurel et le domaine relationnel :

- Au niveau du domaine structurel, nous retrouvons des exemples de pratiques formelles concernant l’ingénierie pédagogique, à travers la mise en place de diverses actions de formation formalisées : mise en place d’actions de formation (E3, p. 9, E4, p. 5, 6, 8, 10, E5, p. 4, E6, p. 5-6), de supervision (E1, p. 3), de dispositif d’évaluation (E1, p. 8, E3, p. 4, E6, p. 10), officialisation de partenariats avec des partenaires externes (E2, p. 7, E3, p. 6, E4, p. 8, E5, p. 9, E6, p. 5). Divers écrits formalisés sont également mentionnés (E1, E3, E4, E6), ainsi que d’autres mesures formelles telles qu’un changement de stratégie de communication et de charte graphique, un

changement de structure organisationnelle (E4, p. 3), etc.

- Au niveau du domaine relationnel, les entretiens mettent en évidence des pratiques formelles concernant la mobilisation des parties prenantes, à travers notamment l’implication formalisée des acteurs à tous les niveaux (E3, p. 4, 7, 9, E4, p. 3, 10, E5, p. 3), l’obtention et la communication du soutien officiel de la hiérarchie (E3, p. 8, E4, p. 8, E5, p. 3), ainsi que des pratiques de gestion d’équipe diverses (E1, E2, E3, E6).

7.1.6. Pratiques informelles identifiées dans un exemple de réussite et un exemple d’échec

7.1.6.1. Pratiques informelles liées aux exemples de réussite

56 Dans tous les entretiens effectués, seul Zacharie (E4) et Zora (E3) ne mentionnent aucune pratique informelle, dans l’exemple de réussite comme dans celui d’échec. Dans les exemples de projets réussis, seul Yann nous parle de pratiques informelles relatives à l’ingénierie pédagogique, domaine à priori plus propice aux pratiques formelles :

« Et puis l’évaluation des besoins était assez informelle, parce que je réunissais les gens et puis je discutais avec eux, je les réunissais une dizaine à la fois, et je leur disais ok, quelles sont les difficultés que vous rencontrez, d’après vous les besoins en formation, et je posais aussi la question par rapport aux autres. Je disais au chef de secrétariat, « de quoi vous pensez que vos secrétaires ont besoin ? » Et aux secrétaires je disais « de quoi vous pensez que votre chef a besoin ?», pour bien diriger. J’avais ainsi différents points de vue, et c’était très informel, mais c’était en même temps très riche. » (E5, p. 4, L 152-158).

Pour le reste, la totalité des pratiques informelles relatées par quatre RF (à l’exception donc de Zacharie et Zora) touche la dimension relationnelle, à travers notamment la conduite d’équipe et la mobilisation des parties prenantes. La conduite d’équipe est relatée uniquement par Patricia, dans l’entretien 1, et s’incarne notamment par un positionnement personnel de la RF, sur le terrain et au contact des acteurs, à travers des pratiques

d’implication des acteurs (E1, p.5) et de positionnement personnel :

« Ce qui a marché dans ce que j’ai fait moi c’est que j’ai pris le lead, vraiment. J’ai dit ok, je manage l’équipe et je vais vous défendre. Je vais être moi au front, me mettre moi en avant, et travailler avec les autres et beaucoup communiquer avec les autres, et leur faire confiance en fait. Leur faire confiance et les inciter à avoir confiance en eux, leur dire c’est toi et personne d’autre le spécialiste. C’est toi qui « sait », alors ose. Ose et moi je suis là pour t’appuyer, pour s’il faut convaincre les autres que c’est toi l’expert, parce que c’est vrai. » (E1, p.6, L 259 – 265).

La mobilisation des parties prenantes quant à elle s’effectue en s’appuyant sur les leviers suivants :

- La prise en compte et la compréhension des intérêts des acteurs pour trois RF (E1, p.

5, E2, p. 4-5, 7-8, E5, p. 4-5) : « C’est pour obtenir la certification que j’ai provoqué toute une réflexion et une remise en question et une acceptation, finalement de monter en puissance, parce qu’ils voyaient tous les avantages que cela avait pour eux. Y compris pour leur CV d’ailleurs. » (E2, p. 7, L 313 – 316).

- Une part importante de stratégie est également relatée par deux RF (E2, p. 7 et E5, p.

5) dans la gestion des parties prenantes. Dans le projet de Charles, cette stratégie vise à atteindre un objectif personnel non formalisé et se manifeste de manière concrète à travers un « projet alibi » :

« J’ai commencé à mettre en place sans dire. Plutôt que de dire aux gens il faut changer vos pratiques, il faut vous former, immédiatement j’ai fait venir un consultant QSC, c’est-à-dire spécialisé dans la certification qualité des centres de

57 formation professionnelle et des écoles professionnelles et il est venu nous certifier qualité QSC comme dans les écoles professionnelles et cela a demandé une année de travail de mise à plat de tous les processus, etc. Ce faisant, ce que je cherchais à travers cela, ce n’était pas la certification qui n’était pas obligée pour nous. C’était que tout le monde se mette autour de la table et repense toutes ces stratégies, tous ces concepts et il y avait une des dimensions dans la

certification qui est la formation continue de tous les formateurs. » (E2, p. 7, L 303 – 313)

- Les alliances sont également une partie importante du jeu de la gestion des parties prenantes pour Charles et Yann (E2, p. 4, E5, p. 6-7) : « Je m’arrangeais avant d’aller présenter un projet au CODIR à avoir un ou deux alliés, puis que ce soit validé avant de venir, que je sois introduit, donc ça se passait très bien. » (E2, p. 4, L 163 – 165) 7.1.6.2. Pratiques informelles liées aux exemples d’échec

Dans les exemples d’échec, la dimension relationnelle informelle via la mobilisation des parties prenantes semble également être un facteur déterminant car elle apparaît dans les interviews de tous les RF, à l’exception de Zacharie et de Zora :

- La prise en compte de l’intérêts des acteurs, liée à l’échec d’un projet, est documentée uniquement dans l’entretien de Patricia (E1, p. 9).

- Le facteur alliances et dynamiques de pouvoir est en revanche richement documentée dans trois entretiens 1 (E1, p. 9-10, E2, p. 5, E5, p. 8-9), et fait apparaître des jeux de pouvoir complexes entre les différentes parties prenantes. Ces dynamiques de pouvoir

« débordent » parfois largement le projet explicité et peuvent avoir, pour prendre l’exemple de Patricia, des enjeux qui touchent aux relations entre acteurs de manière plus large, même une fois le projet terminé :

« Je ne suis pas sûre de donner du feedback par rapport à ça. Parce que si je dis ce que je viens d’expliquer là, je pense que je me mets moi en danger de nouveau. […] Par rapport à mes collègues, à ce que je remets en question.

Tant que c’est moi que je remets en question ça ne pose pas de problème, parce qu’il n’y a que moi face à moi-même qui ne suis pas contente. Quand je donne un feedback en remettant en question les autres, si le feedback n’est pas accueilli c’est assez délicat. » (E1, p.10, L 418 – 425).

Nous retrouvons dans le cas de Charles l’importance des alliances, mais leur

découvrons cette fois-ci une complexité particulière : dans son récit coexistent en effet alliances (avec le Directeur) et résistances (de la part d’autres acteurs), le facteur résistance semblant ici renforcé par le positionnement ambigü du Directeur :

« Donc mes pratiques informelles à ce moment-là c’était d’obtenir les deux adhésions : CFO, DRH, et comme je connaissais Gaël Yani, de lui en parler chaque fois que je le voyais, il était toujours d’accord. Mais ce n’est pas parce

58 qu’il est d’accord qu’il n’y a pas de résistance sur le terrain. Surtout qu’il dit facilement oui à tout le monde : « Entendez-vous », c’était cela : arrivez à vous entendre. » (E2, p. 5, L 218 – 222).

- Des stratégies de conduite d’équipe, via des modalités de cadrage et d’autonomisation sont également cités par Georges (E6, p. 9) et Patricia (E1, p. 8) mais sont ici corrélés à l’échec du projet : par manque de cadrage dans le cas de Georges et par un cadrage trop directif dans le cas de Patricia.

- L’implication et l’autonomisation des acteurs semblent également constituer un facteur d’échec dans le projet de Patricia : « ils ont mis tellement de mauvaise volonté à se mettre au boulot, tellement d’énergie à s’opposer au succès de la démarche, à critiquer la direction, contre Patricia, etc. avant tout, avant de se mettre au travail et d’essayer de trouver un moyen de construire » (L391 – 394).