1 Entretien avec Patricia Jaunin
2 Entretien Charles Sabou
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C’est le premier entretien, interview avec Charles. Avant de rentrer dans le vif du sujet, as-tu 6
des questions par rapport à la recherche ? Par rapport à ce qu’on a discuté ? 7
- Non. Mais j’attends avec impatience les questions que tu vas me poser, parce que je 8
ne sais pas du tout comment m’orienter.
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- D’accord, c’est très bien. Tu as signé le document, est-ce qu’on peut commencer ? 10
- Yes.
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- Première question. Il faudrait juste que tu me parles de qui tu es, ton parcours, de 12
ton expérience de responsable de formation, puis en quelques mots ton parcours qui 13
t’a amené à être responsable de formation ? Rapide ! 14
- Moi je suis tombé dedans quand j’étais petit, puisque j’ai commencé par une école à 15
Montessori, la psychopédagogie chez nous c’était très important, et puis après j’ai fait 16
l’humanitaire, responsable de formation, et puis après j’ai été engagé dans l’Eglise ici, 20
comme théologien et comme responsable de formation. C’est comme ça que j’ai 21
connu l’équipe de Dominicé, tout son staff et puis que je me suis formé avec eux dans 22
différents domaines et que j’ai connu en 1996, les premiers cours de la FSEA, formation 23
d’adultes, ce qui est devenu plus tard le module 1, etc. J’ai commencé avec tous ces 24
gens, la structuration ou la modélisation de la formation d’adultes, qui n’était pas un 25
métier à l’époque, c’était très informel, et puis ça heureusement s’est formalisé tout 26
doucement, donc, voilà, j’ai après la théologie et la sociologie j’ai fait pas mal de 27
modules en psychopédagogie, en assistance de l’éducation avec Dominicé et d’autres, 28
et après mon poste de responsable de formation et de théologien laïque dans l’Eglise 29
ici, j’ai bifurqué dans une petite société commerciale de consultants, et là j’ai appris le 30
métier de formateur de cadres en entreprise. Je suis resté 7 ans chez eux, et après j’ai 31
été engagé par l’un de mes clients, Entreprise 2, et j’ai pris la direction de leur très 32
grand centre de formation, où on a été jusqu’à près de 300 apprentis et une vingtaine 33
de formateurs à plein temps, plus toute la formation transversale de l’usine, des cadres 34
et des collaborateurs. C’était un poste très intéressant, c’est là que j’ai vraiment appris 35
le métier de formateur et surtout de responsable de formation en entreprise non plus 36
comme consultant externe mais de l’intérieur, vraiment.
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- C’était à quelle période, en quelle année ? 38
- C’était 2007 – 2013. Presque 7 ans, et depuis 2013 je me suis remis à mon compte 39
comme consultant formateur d’entreprise.
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- Ça va pour toi si pendant l’entretien on se focalise sur l’expérience Entreprise 2 ? 41
- Tout à fait.
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- Tu peux me parler rapidement de l’entreprise Entreprise 2, du domaine d’activités, 43
de ce que tu faisais quand tu avais ce poste ? 44
- C’était divisé en deux parties, la formation chez Entreprise 2, il y avait d’un côté le 45
centre de formation des apprentis et de l’autre la formation continue du personnel.
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13.3. Annexe 2 : entretien 2
2 Avec deux responsables différents. Et moi, quand j’étais consultant avant, dans cette 47
petite entreprise commerciale, ma cliente c’était la responsable de la formation 48
continue. Et quand je suis arrivé chez Entreprise 2, j’ai fusionné l’ensemble de la 49
formation, tout ce qui était formation je l’ai rassemblé, formation continue d’un côté, 50
formation des apprentis de l’autre parce qu’il faut imaginer que chez Entreprise 2 en 51
Suisse romande et surtout en Canton de Vaud, c’est assez particulier, il n’y a pas 52
d’autre centre de formation aussi important, c’est une PME dans l’entreprise, déjà 53
c’est une entreprise dans l’entreprise.
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- La formation ? 55
- La formation des apprentis. C’est un centre, un bâtiment à part, il y avait 150 à 160 56
apprentis à plein temps les deux premières années, puis 150 autres apprentis 3e et 57
quatrième année mais qui eux font des stages en usine, en plus de leurs cours, donc 58
c’est un gros business à faire tourner, avec 20 formateurs à plein temps plus le 59
personnel administratif. Et il y avait à côté, relié au RH de l’usine, la formation 60
continue. Et moi j’ai tout pris chez moi. Y compris les budgets, c’était complètement 61
éclaté, la formation continue ne gérait pas ses budgets. J’ai donc rassemblé tous les 62
budgets, toute la stratégie formation chez moi à ce moment-là. C’était à l’époque 2200 63
personnes, aujourd’hui c’est 1600-1700.
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- Quand tu dis que tu as rassemblé, tu étais mandaté pour ça ? 65
- J’ai été engagé par Gaël Yani directement, parce que je le connaissais par ailleurs et il 66
ne savait même pas que j’intervenais dans son entreprise. Il était en pleine ascension, 67
et par le fait du hasard j’avais écrit un bouquin à l’époque que je lui avais envoyé, et 68
puis il m’a dit ce serait bien que tu travailles chez nous, j’ai dit que je le fais déjà, il ne 69
formation, et que la responsable se débattait, bien d’ailleurs, elle faisait un très bon 73
travail, simplement elle avait du mal à tout coordonner, moi j’ai décidé à ce moment-74
là de tout rassembler, de tout coordonner et surtout de maîtriser tous les budgets. Et 75
que tout ce qui relevait de la formation passe chez moi. C’est moi qui l’ai décidé et puis 76
j’ai présenté cela à la direction, et ça a été accepté. Mais depuis que je suis reparti, ils 77
ont de nouveau splitté. Le RH a repris chez lui la formation continue.
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- Et ça s’est fait comment, parce que c’est quand même un gros projet de rassembler 79
deux départements ? 80
- C’était un énorme projet, et je suis même allé plus loin, il y avait en plus dans l’usine 81
un domaine « formation » qui relevait de la production, c’est-à-dire que la production 82
avait l’habitude d’inviter des clients ou des partenaires des usines Entreprise 2 dans 83
différents pays du monde, elle faisait de la production sur les machines. Et j’ai 84
demandé à ce que ça passe chez moi, parce que je voulais vraiment qu’on ait une seule 85
et unique politique formation avec des stratégies qui soient les mêmes et surtout une 86
pédagogie qui soit la même. Quand je suis arrivé chez Entreprise 2 il faut savoir que les 87
formateurs d’apprentis et les formateurs sur le terrain qui formaient nos clients ou qui 88
formaient nos partenaires dans le monde étaient tous des instructeurs. Ce n’était pas 89
des formateurs. Ils faisaient tous de la pédagogie sans le savoir. Ils n’avaient jamais 90
pris de cours de pédagogie, quasiment pas. Et moi je leur ai dit, écoutez messieurs vous 91
avez deux métiers : un métier que je ne remettrai pas en question parce que c’est le 92
top du top, vous êtes le numéro 1, quasiment mondial de la machine Entreprise 2, sauf 93
13.3. Annexe 2 : entretien 2
3 que vous avez un deuxième métier qui est le métier de pédagogue, et il faut le 94
formaliser. Vous ne m’avez pas attendu pour le vivre et pour le mettre en œuvre, je ne 95
vous apprendrai pas grand-chose, mais il faut le formaliser, le conceptualiser, et cela 96
peut aussi servir sur le marché plus tard. Quand je suis arrivé, l ‘entreprise Entreprise 97
2 était très florissante. 2007 était l’année la plus bénéficiaire de toute l’histoire 98
d’Entreprise 2 en 120 ans. Le directeur général a offert une montre Entreprise 2 à tout 99
le personnel, 5500 personnes sur la planète, c’était l’euphorie. Mais je leur ai dit, vous 100
savez, ça peut ne pas durer. Sur le marché, vous êtes d’excellents techniciens 101
Entreprise 2, mais ce qu’on ne verra pas dans votre cv, c’est que vous êtes aussi 102
d’excellents formateurs ; je ne l’ai pas exigé parce que je voulais que ce soit volontaire, 103
mais je leur ai permis de s’inscrire à l’IFFP en particulier pour qu’ils puissent avoir les 104
300 ou les 600 heures, c’est-à-dire la reconnaissance officielle de formation de 105
formateurs d’adultes ou d’apprentis. J’avais toute une politique et toute une volonté 106
d’insuffler une pédagogie, une philosophie de la formation dans tous les domaines.
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Pour ce qui relève de la formation de la production sur les machines, on avait des 108
séances régulières avec la DRH, c’était d’accord que tout passe par moi, mais il y avait 109
de la résistance sur le terrain parce qu’ils ont eu peur jusqu’au bout de perdre leur 110
liberté.
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- La résistance de qui ? 112
- Du terrain, des instructeurs machine. Ils étaient quand même une quinzaine à plein 113
temps ou à temps partiel.
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- Ça c’était les gens de ton équipe, parmi les 20 formateurs ? 115
- Non, les 20 formateurs c’était 300 apprentis. J’avais en plus deux ou trois formateurs 116
pour la formation continue et il y avait dans l’usine des formateurs ou instructeurs que 117
l’on appelait des monteurs, des gens qui montaient les machines à l’origine et qui 118
étaient transformés en instructeurs pour former les clients.
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- C’est ceux qui voyagent aux quatre coins du monde ? 120
- Exactement. Et là il y avait des instructeurs dans l’usine qui organisaient leurs 121
séminaires, ils avaient des séminaires tout au long de l’année pour les clients. Je 122
souhaitais qu’ils se rattachent aussi à ma politique globale. Ça s’est fait en partie parce 123
qu’ils prenaient ce qu’il y avait de bon. Je leur donnais des cours de formation de 124
formateurs, ou je leur faisais prendre des cours, j’ai toujours cherché à valoriser et à 125
rassembler en montrant par l’expérience le bénéfice que c’était pour eux. Donc tant 126
- Oui. Ils ont gardé leur indépendance sur le terrain et voilà. Je suis parti après. Derrière 130
il y avait une volonté de ma part d’avoir un outil informatique qui globalise toute l’ERP, 131
qui soit vraiment l’outil informatique de la formation Entreprise 2 dans le monde. J’ai 132
appris depuis qu’il avait finalement été acheté.
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- Et qu’il servait à faire quoi ? 134
- Toute l’évolution des compétences.
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- Ok.
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- Toutes les formations et tout le personnel.
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- Donc à formaliser la progression.
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- Dedans, il y a tout : inscriptions, suivi, les évaluations qui partent automatiquement, 139
les formations que les gens ont suivies, etc.
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13.3. Annexe 2 : entretien 2
- On était dans la dimension un peu informelle. Comment tu as vu qu’il y avait de la 143
résistance, c’était quoi les indicateurs et comment tu as géré cela ? 144
- Parce qu’en équipe de direction, quand je présentais ma stratégie, la direction 145
acceptait et me disait « vas-y ». Je prenais rendez-vous avec les responsables 146
monteurs-instructeurs, je faisais une séance, puis ils me disaient pas non. Mais quand 147
je présentais la stratégie, je la présentais d’une manière suffisamment positive, je suis 148
quelqu’un de persuasif. Je suis un management très persuasif, très enthousiaste, très 149
visionnaire, je ne suis pas quelqu’un qui impose. Mais le risque chez moi c’est que les 150
gens quand ils m’entendent ils sont assez séduits, assez contents, prêts à me suivre, et 151
lorsqu’après il faut mettre en application et qu’ils commencent à voir ce que ça 152
impliquait, et en particulier, que je faisais partie de mon équipe, et que les budgets 153
allaient venir chez moi, et l’organisation, et qu’on allait tous être sur la même ERP etc., 154
je me demande si ce n’est pas leur hiérarchie à eux qui les retenait. Je ne sais plus 155
comment ça se manifestait, mais quand il fallait passer à l’acte et rassembler les 156
budgets en particulier, ça ne se faisait jamais. Donc je retournais voir la direction, et ils 157
me disaient toujours, vas-y c’est à toi de les persuader, c’était terrible. Parce que je 158
sentais une direction avec moi mais incapable d’imposer, c’est-à-dire de leur dire à eux 159
« c’est comme ça ».
160
- La direction c’est le CODIR, c’est ça ? 161
- Surtout dans le CODIR il y avait CFO et RH qui étaient avec moi et partants, surtout que 162
j’avais préparé le projet avec eux, parce que moi je m’arrangeais avant d’aller 163
présenter un projet au CODIR à avoir un ou deux alliés, puis que ce soit validé avant de 164
venir, que je sois introduit, donc ça se passait très bien. Mais il y avait toujours un 165
membre ou deux du CODIR qui étaient directement les hiérarchiques de ces 166
instructeurs monteurs, qui disaient pas grand chose mais qui par derrière faisaient de 167
la résistance.
168
- Donc pour faire passer le projet au niveau du CODIR, tu vas t’assurer d’avoir des 169
alliances à l’avance et du coup, comment t’as fait avec ces monteurs qui bloquaient 170
les budgets ? Finalement le projet a été mis en place ou pas ? 171
- Non. Non seulement ça, mais alors l’ERP s’est mis en place, mais d’un point de vue 172
décisionnel, hiérarchique et budgétaire, ça s’est de nouveau encore plus divisé depuis 173
que je suis parti, mais ce que je peux te dire, c’est que ça a été un combat pour moi 174
déjà pour réunir formation apprentis et formation continue sur le site Entreprise 2.
175
Parce que le problème des monteurs-instructeurs c’est qu’ils étaient à l’international.
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Progressivement ce que je souhaitais c’était avoir un grand centre de formation 177
international. J’avais gagné cela, j’ai commencé à recevoir des instructeurs de Chine, 178
du Brésil ou d’ailleurs qui venaient se former chez nous. J’avais deux formateurs à plein 179
temps uniquement techniques, des formateurs de techniciens, des monteurs, qui 180
étaient chez moi et qui commençaient déjà à donner de la formation donc si tu veux, 181
dans la culture dans laquelle j’étais, on ne dit pas non par-devant. Donc tout le monde 182
de la technique de la production me disait oui par-devant et profitait très volontiers 183
de tout ce que je mettais en place tant du point de vue de la pédagogie, de la 184
philosophie, des formations que j’offrais et puis des propositions que je faisais à leurs 185
propres clients et à leur propres partenaires, collègues d’autres pays à venir se former 186
chez nous, ils venaient passer carrément trois mois, six mois, ils avaient des logements 187
13.3. Annexe 2 : entretien 2
5 qu’on leur offrait, etc. Donc tant que c’était positif pour eux, ils prenaient. Mais jamais 188
ils n’ont pu faire le saut de consentir à déménager, ne serait-ce que mentalement, et 189
puis que les budgets viennent chez moi, et qu’au lieu de passer par leur propre 190
hiérarchie, qu’ils viennent chez moi, qu’on achète des machines qui leur 191
conviennent…C’était terrible pour eux parce que c’était toujours la dernière roue du 192
char chez eux. Pour faire leur formation, il fallait qu’ils aient des machines. C’était fini 193
l’époque où on a du stock, on travaille de plus en plus au push’n pull, où on construit 194
la machine quand elle est demandée, « Just in time ». Donc ils n’avaient pas toujours 195
des machines à disposition pour faire leur formation, et puis quand on leur en mettait 196
une, c’était le bonheur, sauf que tout d’un coup un client avait une urgence, il voulait 197
la machine, le commercial passait toujours avant. Donc ils avaient toujours des 198
déboires au niveau de la formation. C’était toujours la dernière roue du char, ils 199
prenaient ce qu’il y avait. Donc moi quand je suis arrivé j’ai dit : avec moi, on va avoir 200
un bâtiment, vous aurez des machines à disposition, qui seront uniquement pour la 201
formation etc. La direction générale avait dit oui. Donc ils avaient tout intérêt à être 202
avec moi, mais…Je n’arrive pas à formuler les résistances. Elles étaient d’ordre…je ne 203
sais pas. Il y a eu la crise aussi qui est arrivée, donc l’espace et les machines qui 204
m’étaient promises n’ont jamais pu se mettre en place. Cela a joué aussi, beaucoup. Il 205
a fallu serrer les boulons, la formation a diminué, et surtout on m’avait promis un 206
espace et des machines qui ne sont jamais arrivés, donc cela a joué, mais le simple fait 207
que je réunisse déjà chez moi toute la formation continue et la formation des 208
apprentis, ça avait déjà été une guerre. J’ai pu le faire parce que la responsable de la 209
formation continue qui était ma cliente avant que j’arrive chez Entreprise 2 est 210
devenue ma collaboratrice. Donc je ne lui ai pas laissé le choix. Résultat, elle est partie.
211
- Comment ça ? 212
- Elle s’est sentie dépossédée. Et puis la direction générale n’a pas été très fair-play avec 213
elle non plus. Elle lui a fait comprendre qu’on n’avait plus beaucoup besoin d’elle. Ça 214
a déjà été un combat et forcément quand tu passes de deux entités à une seule, à 215
fusionner…chez moi c’était très clair au niveau de la vision : on ne devait avoir qu’une 216
vision, qu’une philosophie, qu’une stratégie, qu’une pédagogie. Après chacun est 217
autonome. Donc mes pratiques informelles à ce moment-là c’était d’obtenir les deux 218
adhésions : CFO, DRH, et comme je connaissais Gaël Yani, de lui en parler chaque fois 219
que je le voyais, il était toujours d’accord. Mais ce n’est pas parce qu’il est d’accord 220
qu’il n’y a pas de résistance sur le terrain. Surtout qu’il dit facilement oui à tout le 221
monde : « Entendez-vous », c’était cela : arrivez à vous entendre.
222
- Tu as un projet qui est formalisé avec un plan de changement, des étapes, etc.
223
- Quand je suis arrivé, ils m’ont dit montre nous ta stratégie. Et moi, tout intellectuel et 224
universitaire que j’étais, j’ai pondu un texte de 20 pages, surtout de ma stratégie de 225
changement en particulier, avec ma vision, et toutes les étapes et je l’ai mis sur le 226
bureau de Gaël Yani, de la production du directeur RH, directeur CFO et tout, et puis 227
j’ai attendu. Et un mois après je n’avais aucune nouvelle, et j’ai croisé Gaël Yani et je 228
lui ai dit alors, vous avez lu ? « Ah oui, ben mets ça sur un slide et viens nous le 229
présenter ». Et là j’ai compris que j’étais dans un autre monde, personne n’avait lu 230
mon document. Ils ne l’ont jamais lu. Je l’ai mis sur un slide, je suis allé leur présenter, 231
et puis ils m’ont dit « bravo, vas-y ! » 232
- Rires.
233
13.3. Annexe 2 : entretien 2
personnel sur SAP. Et là j’ai senti que ma vision, ma stratégie, le changement, toutes 236
les belles choses que j’apportais, très fondées intellectuellement ils étaient d’accord, 237
à condition que je leur montre au pied du mur ce que j’étais capable de faire.
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- Il fallait faire ses preuves sur SAP.
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- Oui. Là-bas, chez eux, c’est pas les diplômes qui font les gens. Montre nous ce que tu 240
sais faire. Donc j’ai formé 1000 personnes sur SAP.
241
feu vert du CODIR, on te fait comprendre qu’il faut d’abord faire ses preuves sur SAP, 246
- J’ai d’abord monté une demi-journée de formation sur les raisons d’être de SAP parce 250
que SAP est un outil tellement complexe, pour faire passer la pilule dans une usine où 251
il y avait 200 webmasters, chacun avec son blog, son outil, faut voir le nombre d’outils 252
de gestion qu’il y avait dans l’usine. Moi j’ai créé un jeu de cartes de la chaîne de valeur 253
d’une usine avec un ingénieur sur place, depuis le marketing jusqu’à la facture payée 254
par le client. Les gens devaient le remettre en ordre, il y avait deux heures de formation 255
pour expliquer comment ça fonctionne. Dans une usine entre le RH, les finances, les
pour expliquer comment ça fonctionne. Dans une usine entre le RH, les finances, les