1 Entretien avec Patricia Jaunin
3 Entretien Zora Agustoni
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Je vous remercie beaucoup de me recevoir aujourd’hui. Est-ce que vous avez des 6
questions, vous faut-il quelques clarifications avant de commencer ? 7
- On va y aller dans le sujet, ça va clarifier au fur et à mesure de vos questions.
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- Okay. Vous avez signé le document, donc on est bon. La première question c’est est-9
ce que vous pouvez me parler un petit peu de vous, et de votre parcours, qu’est-ce 10
qui vous a amenée à être responsable de formation à Entreprise 5.
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- A la base, je suis une spécialiste RH. J’ai commencé ma carrière dans les RH à la banque 12
cantonale de Genève, où j’ai exercé pendant quelques années le pur RH avec toutes 13
les fonctions RH que cela sous-entend, gérer une population, les entretiens de 14
licenciement, de recrutement, etc., et comme l’entreprise était trop genevoise et que 15
je souhaitais mettre un peu à profit mes connaissances linguistiques, j’ai choisi et j’ai 16
toujours été fascinée par le monde de l’aéronautique, quand Swiss Control il y a de 17
cela 18 ans, a quitté le giron de la confédération et est devenue une société de droit 18
privée, ils ont cherché énormément de gens en RH, donc j’ai rejoint Swiss Control en 19
tant que spécialiste RH. J’ai d’abord été responsable pour Genève, et ensuite j’ai pris 20
la responsabilité nationale. Ça a coïncidé avec des projets fascinants comme 21
l’intégration des contrôleurs militaires, mais aussi avec le gros drame qui a touché 22
Swiss Control à l’époque, c’est-à-dire l’accident d’Überlingen. A la suite de cet accident 23
d’Überlingen, il y a un certain nombre d’éléments qui ont fait qu’à titre personnel il y 24
a eu une grosse remise en question, et au niveau de l’entreprise il y a eu aussi une 25
grosse remise en question. Je ne m’identifiais plus tellement avec le rôle de RH, et en 26
l’occurrence, on m’a proposé de mettre en place un programme de soutien de crise, 27
qui s’appelait Critical Incident Stress Management, et je me suis retiré un peu des RH 28
et j’ai commencé à travailler sur ce grand projet. Ce grand projet, je l’ai accompagné 29
pendant 3 ans, on a travaillé au niveau européen, on l’a mis en place dans différentes 30
organisations, et ça comprenait un volet formation. Il y avait un bout où il fallait 31
justement transmettre la formation aux contrôleurs, leur expliquer ce que c’était, 32
former les personnes, les intervenants, et de fil en aiguille, la fonction que j’avais a été 33
rattachée au département formation, « Training & Development ». J’ai mené à terme 34
ce projet, puis finalement j’ai trouvé que c’était un environnement agréable, et on m’a 35
confié des responsabilités de formation à ce moment-là, on m’a demandé si j’étais 36
intéressée à développer tout le volet santé, l’accompagnement des mesures de santé, 37
optimisation de la santé dans l’entreprise, qui avaient aussi quelques volets de 38
formation, et après je me suis plutôt axée sur la formation managériale. Et quand je 39
me suis mise dans cette thématique formation, j’ai réalisé qu’il me fallait absolument 40
avoir un brevet, parce que sans brevet je pouvais difficilement former des personnes, 41
j’étais capable d’écrire des magnifiques concepts, mais après je n’étais jamais capable 42
de vérifier si l’application de ce que j’écrivais correspondait aussi à la réalité, aux 43
besoins du terrain et s’il y avait vraiment une congruence dans toutes les formations 44
qu’on mettait en place. Et il y a maintenant 6 ans, j’ai repris la responsabilité de ce 45
département qui a énormément fondu parce qu’on a dû, suite à de nombreuses 46
13.4. Annexe 3 : entretien 3
2 restructurations, repenser ces approches formation, donc on travaille beaucoup avec 47
ces instituts externes, donc mon rôle est plus un rôle de coordination dans les 48
conceptions de formation, maintenant on travaille de pair avec les organisations 49
externes, et on a développé tout un cursus de formation conjointement avec 50
l’université de Fribourg pour nos managers, qui est un cursus à plusieurs niveaux, et 51
j’interviens encore sur des formations spécifiques, donc toutes les formations 52
l’entreprise, et qui soient cohérents pour le collaborateur, donc c’est un peu ce que je 56
fais en tant que formatrice. Je suis très active, on est deux à le faire, je suis plutôt active 57
du côté suisse-allemand et anglophone, ma langue maternelle, c’est l’allemand, et 58
donc je couvre plutôt ce secteur-là. Et je fais tout ce qui est aussi dans la thématique 59
conflit, qui est un peu « soft factors », j’interviens dans des workshops, je fais pas mal 60
de teams workshop, on est partis sur un ‘assesment insight’ et on construit des 61
formations de teams, donc on fait beaucoup d’évènements de teams, où j’accompagne 62
justement des teams dans des réflexions sur plusieurs années, comment ils se 63
développent au sein des teams. Voilà dans les très grandes lignes comment je suis 64
arrivée dans la formation et pour rien au monde je ne quitterai la formation. (Rires) 65
- Ok super, donc ça fait 6 ans que vous êtes en poste en tant que responsable.
66
- Oui, en tant que responsable et puis ça fait plus de 10 ans que je suis rattachée à la 67
formation, et puis ça fait 6 ans que j’ai repris la responsabilité.
68
- D’accord, et actuellement vous gérez combien de personnes ? 69
- Une toute petite équipe, on est 3 collaborateurs, et on gère encore nos apprentis.
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- Il y a trois collaborateurs, plus les apprentis ça fait combien ? 71
- Aujourd’hui on a 7 apprentis, mais on va passer à 15 apprentis, pour développer une 72
filière d’apprentissage informatique.
73
- Et puis vous êtes en charge de la formation qui touche combien de collaborateurs ? 74
- Et si on prend l’ensemble du pool managers collaborateurs ça représente combien 79
environ ? 80
- On est 1500 collaborateurs au sein de notre entreprise, sachant qu’il y a 1/3 de 81
contrôleurs aériens, on a un centre de formation à Zurich qui les accompagne, donc 82
eux ne bénéficient pas, tant qu’ils ne sont pas dans des fonctions de management, des 83
formations que nous donnons. Je n’interviens que pour des thématiques en lien avec 84
leur licence comme tout ce qui est la thématique santé, la consommation de 85
substances psychotropes etc. Que sur ces domaines-là.
86
- D’accord. C’est quoi les enjeux principaux ou stratégiques que vous vivez en ce 87
moment ? 88
- En fait le monde de l’aéronautique, si je revois sur les 20 dernières années, et surtout 89
le déclencheur a quand même été Überlingen, a énormément évolué. On est passé 90
vraiment d’une entreprise, - personne ne connaissait vraiment le monde du contrôle 91
aérien, ou très peu de gens- les fanatiques du contrôle aérien, - et avec l’accident 92
d’Überlingen on a du renforcer pendant de très nombreuses années tout l’aspect 93
13.4. Annexe 3 : entretien 3
3 sécuritaire, donc on a énormément travaillé là-dessus, et toutes les formations c’était 94
par rapport au managers, s’assurer que tout ce qui était fait était congruent avec les 95
règles de safety qu’on avait, donc on était – on l’est toujours – très observés par 96
l’aviation civile, ou par l’Europe, puisqu’on dépend en termes de contrôle aérien plutôt 97
de directives européennes, et pendant bien 10 ans, c’était vraiment le leitmotiv, c’était 98
« safety first », peu importe ce que ça coûtait, on faisait safety first. On a pu déployer 99
des programmes qui étaient très longs, très complets, l’argent n’était pas le nerf de la 100
guerre. Ces 5 dernières années et surtout maintenant avec l’arrivée de notre nouveau 101
directeur général, c’est plus comment on va se situer par rapport l’avènement de la 102
technologie, ça c’est l’immense enjeu auquel Entreprise 5 et le monde du contrôle 103
aérien est confronté, et la Suisse s’est positionnée comme un pays un peu dans « nous 104
testons les nouvelles technologies de l’Entreprise 6 », donc nous avons un grand projet 105
qui s’appelle l’automatisation du contrôle aérien, et ce grand projet nécessite 106
justement de revoir toutes les façons de travailler autant de nos ingénieurs, de nos 107
techniciens que de nos contrôleurs, et - ce virtual center, c’est comme ça qu’on 108
l’appelle - on a été les précurseurs en Europe à penser à moderniser le contrôle aérien, 109
et on a dû essayer de se placer en Europe comme étant un leader de quelque chose, 110
et pour nous le quelque chose, c’est l’excellence technologique, l’innovation, 111
combinées avec des normes de réduction de coûts, donc une approche orientée 112
performance, la Confédération qui détient majoritairement notre capital-actions ne 113
nous soutient pas plus que ça, a même diminué certains subsides que nous recevions, 114
donc on est devenus, et c’est un peu paradoxal, une société qui doit vraiment 115
fonctionner en termes de réussite financière, on a un immense enjeu qui est l’horizon 116
2020, on a fait des projections 2020 – 2024 qui font qu’on aura un déficit tellement 117
abyssal que si on ne prend pas des mesures le plus vite possible on ne sait pas comment 118
- Alors justement, on a mis une énorme action sur la formation des managers, il faut 123
savoir que la moyenne d’ancienneté ici c’est entre 8 et 12 ans, donc on a des gens qui 124
sont là depuis très longtemps, moi ça fait 20 ans que je suis là mais je ne suis pas la 125
plus ancienne, il y a des gens qui sont là depuis 25 ans, 30 ans, etc., c’est un métier 126
tellement particulier, et en plus c’est une entreprise de monopole donc vous ne 127
trouvez pas forcément le même job dans un autre environnement professionnel, de 128
surcroit dans des conditions juste extraordinaires, que ce soit le salaire ou toutes les 129
conditions qui vont avec, donc les gens ne partent pas, on a un très très faible taux de 130
rotation, et justement il y a tout ce changement culturel qu’il convient d’accompagner, 131
de passer de on avait le temps, on était très orientés safety, donc on mettait un temps 132
fou, on produisait des documents comme ça, à quelque chose où on vous dit comme 133
ça ben on n’a plus le temps, tu dois livrer beaucoup plus vite, tu dois livrer dans 134
l’excellence, et tu dois livrer dans la conformité avec les attentes qui vont arriver, ce 135
qui fait qu’on a des gros soucis actuellement en termes de conduite d’équipe, parce 136
qu’on a des conflits sociaux qui ont pointé leur nez, on a commencé à licencier des 137
personnes alors que ça ne se faisait jamais, depuis que j’étais là on n’avait jamais 138
licencié personne, pour faute grave, donc maintenant on leur dit « vous n’êtes pas 139
performants » donc on commence à dire aux gens, tu es un low performer, donc si tu 140
13.4. Annexe 3 : entretien 3
4 ne t’améliore pas, on va devoir te licencier. Et pour les managers, c’est une nouvelle 141
culture, de surcroît des nouveaux managers sont arrivés justement avec ce mindset 142
qu’on attend d’eux, et c’est un peu le clash entre les managers old fashion qu’il 143
convient d’amener jusqu’au niveau souhaité et ceux qui viennent de l’extérieur et qui 144
nous considèrent comme « dis donc, vous fonctionnez comme au Neandertal, c’est pas 145
possible de fonctionner comme ça, pas étonnant que ça n’aille pas bien dans votre 146
boîte. » Les enjeux par rapport à ça au niveau formation, on a mis énormément l’accent 147
sur les managers et puis on est très très attentifs, justement à ce qu’il y ait une 148
congruence entre les niveaux de formation, donc on a mis en place une formation a 149
plusieurs étages, qu’on a appelé pyramide de la formation managériale, qui comprend 150
des éléments de formation ou de proximité pour un manager de base, ensuite un 151
manager qui gère des équipes, ensuite, des managers et une formation spécifique pour 152
des managers qui conduisent des grands départements, et finalement une formation 153
pour les membres du comité de direction. Et à chaque fois justement, on s’assure qu’il 154
y ait ce même message, ces mêmes approches, outils et limites qui sont utilisées 155
depuis tout en haut jusque tout en bas.
156
- C’est quoi le message ? 157
- Les managers beaucoup plus compétents, plus performants, plus exigeants. Mais dans 158
un rôle aussi d’accompagnement, de coaching, de développement.
159
concrètement ça se manifeste comment sur le terrain ? 164
combien de pour cent j’ai atteint mes objectifs et comment j’atteins mes compétences, 168
mais un rating qui doit être le reflet de ce que le chef pense vraiment du 169
fonctionnement de son collaborateur. Et puis on a encore des chefs qui sont ce qu’on 170
appelle chez nous beaucoup trop gentils. C’est-à-dire qu’on a des chefs qui craignent 171
de dire à leurs collaborateurs « ça se passe pas bien, il faut qu’on voit comment on va 172
pouvoir te développer, vers quoi tu peux aller, voire même peut-être te changer de 173
poste, évoluer autrement », donc on a des chefs qui n’aiment pas la confrontation, qui 174
sont trop gentils et qui n’y arrivent juste pas, qui restent des fois dans la tête comme 175
des experts et qui n’endossent pas vraiment le rôle de manager dans le sens où c’est 176
ce que j’appelle des « managers de beau temps » - c’est-à-dire quand tout va bien c’est 177
super, mais dès qu’il y a une crise, ils sont plus là parce qu’ils n’arrivent pas à gérer leur 178
team, ils sont dépassés par la team, - sachant que nous dans nos équipe, le niveau de 179
qualification de notre personnel est très élevé, on a quand même une grande majorité 180
de gens qui sont tous titulaires au minimum d’un bachelor si ce n’est plus, donc c’est 181
un peu le métier qui veut ça, donc on a des fonctions tellement particulières chez nous 182
qu’on doit avoir des compétences élevées. Vous ne parlez pas de la même manière à 183
un ingénieur que vous pouvez parler à un collaborateur, « ben allez au magasin ! » et 184
la majorité de notre personnel ce sont des ingénieurs, ce sont des techniciens diplômés 185
qui ont d’autres approches qu‘un magasinier.
186
- Et les difficultés, vous les avez vues à travers les évaluations ? 187
13.4. Annexe 3 : entretien 3
5 - A travers les évaluations, à travers l’augmentation des conflits, à travers 188
l’augmentation des cas de burn out. On analyse justement les indicateurs, on regarde 189
un peu justement…le sondage de satisfaction…on mesure l’état de satisfaction des 190
collaborateurs par rapport à la façon dont ils sont conduits, et surtout le retour de nos 191
partenaires sociaux qui nous donnent des retours sur la façon dont les entretiens sont 192
conduits et qui remettent beaucoup de choses en question. Nos partenaires sociaux 193
justement on a réussi à les convaincre qu’on se dirige vers une société où on attend 194
plus des collaborateurs, plus d’exigences et plus de performances, donc ils ont été 195
d’accord, mais on leur a aussi garanti d’accompagner aussi les personnes qui n’étaient 196
pas à niveau, qu’on n’était pas du tout dans un modèle où « ça va pas on te licencie », 197
donc on donne la chance à tout le monde, et il semblerait que c’est pas vécu comme 198
ça partout.
199
- Et vous avez l’impression que ces mesures de formation managériales ont amené des 200
résultats ? 201
- Oui, tout à fait. Très nettement, c’est pas seulement moi qui le dit, parce que je suis 202
super contente etc., que ça ait bien marché, c’est des feedbacks qu’on reçoit soit 203
quand on donne des formations, soit quand on fait des feedbacks justement avec les 204
comités de direction, qui on vu comment évoluent les compétences des managers, oui 205
très nettement. Ça fait vraiment un virage, on sent une qualité maintenant dans la 206
conduite des équipes de nos managers.
207
- Il y a aussi une diminution des conflits, des cas de burn out, etc. ? 208
- C’est plus complexe que ça, parce qu’évidemment vous vous mettez un peu plus de 209
pression, même si vous êtes accompagnés, vous avez quand même encore des gens 210
pour qui c’est très difficile, et ces gens-là forcément ils vont pas être d’accord, donc les 211
cas de conflits sont pas en augmentation ou en diminution, ils sont stables, c’est pour 212
nous un signe que c’est maîtrisé. Les cas de burn out ont très nettement diminué, par 213
contre on a d’autres soucis de santé, d’autres pathologies, mais les cas de burn out ont 214
diminué.
215
- Vous pourriez me donner un exemple d’un projet qui est lié à la formation que vous 216
avez mené à bien et que vous considérez comme une réussite ? 217
- Par exemple, le dernier exercice qu’on a fait, on s’est rendu compte, quand on a mis 218
en place le système d’évaluation, que nos managers ne savaient pas fixer des objectifs ; 219
tout le monde sait ce que c’est qu’un objectif smart, bien sûr ils vous récitent smart 220
specific, … et en définitive quand on a passé en revue les objectifs, puisqu’on les a 221
maintenant dans un système informatique, on était effarés de voir que le niveau était 222
très variable d’un manager à l’autre, et surtout que très peu étaient vraiment 223
« smart » . Souvent deux ou trois des éléments du smart, mais il manquait souvent le 224
réalisme, est-ce que la personne pouvait le faire, et ce qu’on avait souvent observé 225
c’est qu’il n’y avait pas le lien, la compréhension entre les objectifs stratégiques, les 226
objectifs de team et les objectifs individuels. Et comme on s’est rendu compte de ça 227
on a conçu cette formation qui s’appelle « target settings », qui s’est déroulée sur deux 228
ans, et là ce quand on est partis dans la recherche d’une collaboration avec un 229
partenaire externe - parce qu’il fallait quand même former 260 et je ne me voyais pas 230
le faire toute seule - ce qui nous semblait important c’était très très peu de théorie, 231
beaucoup de mise en situation, et les challenger un maximum.
232
- Challenger les participants ? 233
13.4. Annexe 3 : entretien 3
6 - Oui. Et finalement on a pris une société qui s’appelle Entreprise 6, je ne sais pas si vous 234
connaissez, ils sont surtout en Suisse alémanique, on avait fait un appel d’offres, et ils 235
sont venus avec un concept qui nous a beaucoup plu, parce que la théorie c’était une 236
heure et demie, on repassait en revue ce qu’était un « SMART », etc., et après ils 237
avaient vraiment compris l’enjeu de ce lien entre les objectifs stratégiques et 238
individuels, et surtout l’après-midi ils nous ont mis des acteurs à disposition pour faire 239
des mises en situation, filmées et feedbackées. Et donc on a déployé cette formation 240
sur deux ans, les grands groupes c’était 12 personnes, donc le matin c’était vraiment 241
consacré à revoir, on demandait aux gens de se préparer pour pouvoir venir avec leurs 242
propres objectifs, pour voir comment c’était libellé, on discutait un peu de ça, on faisait 243
les liens avec les objectifs stratégiques de l’entreprise, on leur demandait d’échanger 244
et de vérifier si la compréhension était bonne, puis l’après-midi on faisait des mises en 245
situation sur des cas très concrets, avec des acteurs qui connaissaient méga bien notre 246
entreprise, qui connaissaient vraiment bien les profils de nos gens, et tout le monde 247
est reparti en disant que c’était super. Une seule personne sur 265 a refusé de faire 248
l’exercice. Nous on continue à observer la qualité des objectifs, donc on a toujours cet 249
indicateur qu’on passe en revue, et maintenant on a fini notre formation, et j’ai voulu 250
qu’ils fassent une suite, donc on ferait des « year underpressure labs ». L’idée c’est
qu’ils fassent une suite, donc on ferait des « year underpressure labs ». L’idée c’est