4 5
- Es–ce que tu as des questions par rapport au document que je t’ai envoyé ? 6
- Non.
7
- C’est bon ? D’accord. L’entretien va porter sur la dimension des pratiques 8
informelles, et ça m’intéresserait de savoir un petit peu ce que tu en penses et puis 9
de voir ton expérience par rapport à cela. Tu peux me décrire en quelques mots, qui 10
tu es, ton parcours, comment tu es arrivé ici ? 11
- Des parcours j’en ai plusieurs, mais je vais rester sur le principal, celui de formateur 12
en formation professionnelle, donc pour faire court, j’ai commencé comme formateur 13
sur le terrain, « praticien-formateur » on dit dans le domaine des soins, donc 14
j’encadrais des personnes d’un point de vue pratique dans mon activité. A l’époque je 15
travaillais en anesthésie, j’étais infirmier-anesthésiste, et je suivais des ambulanciers, 16
des médecins qui venaient se former sur des pratiques précises. Plutôt des gestes 17
pratiques. Petit à petit, j’ai bifurqué vers le fait de participer aux activités d’une 18
institution de formation, qui s’occupait de former des professionnels du pré-19
hospitalier donc je suis devenu chargé de cours en quelque sorte, de façon un petit 20
peu occasionnelle, et puis l’occasionnel s’est transformé en permanent, donc j’ai été 21
embauché au bout d’un moment par l’institution. Après l’institution a subi différentes 22
mutations, donc je suis devenu responsable de module, puis responsable de 23
formation, c’était en 2007. Ça correspond à peu près à la période où j’ai fait une 24
formation de formateurs à l’université qui était le DUFA, maintenant c’est le DASFA, et 25
j’ai occupé ces fonctions jusqu’à il y a à peu près deux ans, dans la période qui a suivi 26
j’ai aussi continué ma formation en intégrant le master en sciences de l’éducation en 27
formation des adultes à l’université, conjointement à mon travail, et depuis deux ans 28
je suis directeur de l’institution ici. Ad intérim au début, et puis de façon confirmée 29
depuis 7 mois maintenant.
30
- Tu peux me décrire en quelques mots ce que vous faites dans l’institution, le nombre 31
de collaborateurs que tu as à ta charge ? 32
- Ici, c’est une école professionnelle, une école supérieure, donc on est en formation 33
professionnelle supérieure. C’est de la formation certifiante puisque les étudiants 34
ressortent d’ici avec un diplôme ES en trois ans. C’est une filière reconnue par le CEFRI.
35
On forme des ambulanciers, et on a un autre secteur d’activités qui est la formation 36
continue postgrade, qui est un secteur important puisqu’il y a à peu près 500 jours de 37
cours par an, et on a encore un troisième secteur qui s’occupe de vendre finalement 38
des activités de formation premier secours à des entreprises. Donc ça fait trois entités 39
dans la structure. Point de vue collaborateurs, on a 29 collaborateurs. Point de vue 40
enseignants ou formateurs – les deux termes s’emploient sur les types de secteurs, on 41
parle plutôt d’enseignant en formation professionnelle supérieure – parce que ça 42
correspond au type de tutelle cantonale qu’on a, et puis on parle plutôt de formateur 43
dans les autres domaines. Enfin ce n’est pas fondamentalement différent pour nous, 44
c’est juste une question d’appellation en fonction de cadres différents. On a 12 EPT 45
enseignants formateurs, deux EPT sur la logistique, et le reste c’est administratif.
46
13.7. Annexe 6 : entretien 6
2 - EPT ?
47
- Emploi plein temps. C’est du langage de management.
48
- Ok.
49
- 29 collaborateurs. Il a beaucoup de temps partiel.
50
- Sur les 29, tu m’as dit combien de formateurs ? 51
- 12 formateurs enseignants. Alors ils seraient partis sur les différents secteurs. Ce n’est 52
pas cloisonné, c’est important de le savoir. Ils sont embauchés majoritairement pour 53
fonctionner par exemple sur la formation des ambulanciers, mais ça n’empêche pas 54
qu’ils puissent bosser en formation continue ou en prestation de services. C’est 55
perméable. Après, on doit tenir bien sûr des comptabilités, des états financiers 56
différents sur les trois branches de la maison, puis on doit s’y retrouver au niveau de 57
notre personnel, mais pour les personnes concernées, il y a une perméabilité.
58
- Toi, ta mission en tant que directeur d’institution c’est quoi ? 59
- Les missions sont à la fois stratégiques, c’est développer l’école autant que possible.
60
Et opérationnelles, c’est gérer la maison. Et veiller à l’utilisation des ressources, etc. Ce 61
sont les deux pôles. Et puis poste de direction.
62
- Par rapport aux collaborateurs, il y a des choses spécifiques ? 63
- Spécifiques en quel sens ? 64
- Je pensais en termes de management, de développement.
65
- Ce qui est très spécifique – là j’étais très général, je disais tout directeur, tout manager 66
a toujours cette option stratégique et cette option faire tourner la boutique, ce qui 67
peut créer des tensions entre les deux. Mais ce qui est spécifique ici, c’est qu’on traite 68
une équipe de formateurs. Donc je pense que d’un point de vue d’animation et de 69
gestion d’équipes, on ne peut pas gérer une équipe de formateurs, et il y a des aspects 70
un peu particuliers à ce milieu qu’il faut bien prendre en compte dans la gestion des 71
développer des choses. Cela ne fonctionne pas si on contraint les gens. Donc il y a un 75
challenge qui est énorme, entre permettre cette zone de développement à tout le 76
monde, cet espace de créativité, et en même temps le réguler. Parce qu’après du point 77
de vue de l’organisation collective de la maison et de la répartition des forces et de la 78
gestion des ressources, qui est très importante, ça peut éventuellement partir dans 79
tous les sens, selon les moments. Donc les aspects de régulation sont vraiment 80
importants. Et c’est une dynamique, il faut sans arrêt naviguer entre lâcher la bride de 81
la créativité, et puis un peu plus réguler, et puis contraindre par moment. C’est 82
possible. Ça fait partie du job.
83
- Concrètement, c’est quoi les espaces de créativité ? 84
- C’est garantir un minimum d’autonomie aux personnes pour qu’elles puissent revoir 85
comme elles le veulent les formules de formation, d’enseignement dont elles ont la 86
charge en fonction d’un certain nombre de limites environnementales ou de 87
contraintes, on peut appeler ça comme on veut, par exemple un budget, un nombre 88
de personnes employables sur le module ou la session, les locaux, tout ce qui est 89
environnemental au sens large.
90
- Et c’est quoi leur marge, c’est au niveau des méthodes d’animation, contenu de cours 91
aussi ? 92
13.7. Annexe 6 : entretien 6
3 - Voilà. Ça peut même aller plus loin : ici on a encore une organisation dicastère dans la 93
maison, où les gens, en plus du mandat de réaliser des formations, ont finalement une 94
activité de gestion, d’organisation, de coordination, ça dépend des domaines. Je peux 95
mentionner par exemple une personne qui est en charge de toute la planification et 96
l’organisation des stages, donc elle a une autonomie complète par rapport à ça. Là je 97
parle du côté formation des ambulanciers. L’équipe formation continue, si je prends 98
un autre secteur, produit une fois par an, ce qu’on pourrait appeler un catalogue de 99
cours, une note de formation continue pour l’année qui va suivre. Ça, c’est quelque 100
chose qu’ils produisent entre eux. Ils conduisent toute la démarche, depuis la 101
prospection de la demande, le tri des demandes, la pré-organisation, la confirmation 102
avec différents intervenants et la production d’une offre complète en bout de chaîne.
103
- Donc ils le font aussi en collectif ? 104
- Oui, ils le font aussi en collectif. L’un des challenges, tu disais comment s’y prendre, 105
c’est ça : d’une part, garantir des zones d’autonomie, mais je pense que chaque fois 106
qu’on met une zone d’autonomie, il faut aussi bien situer les limites en même temps.
107
- Oui.
108
- Il y a des gens qui travaillent très volontiers en autonomie et il y en a d’autres que ça 109
effraye un peu, ils ont besoin d’avoir les garde-fous, tout autour, qui sont ceux 110
mentionnés, les ressources, le nombre de collaborateurs…
111
- C’est comme ça que tu régules les zones d’autonomie ? 112
- Un petit peu. Et on est une assez petite maison pour qu’on connaisse le comportement 113
des gens, je pense que ça ne marcherait pas dans une grosse structure, mais cette 114
autonomie, en termes de garde-fous – on parle toujours en termes de garde-fous, on 115
peut les réguler en fonction de la capacité que les gens ont à investir l’autonomie. C’est 116
quelque chose d’un peu subtil.
117
- Tu peux expliquer un peu ? 118
- Comme ça fait plusieurs années qu’on travaille avec nos collègues, nos collaborateurs 119
ici, on réalise assez rapidement qu’une partie des collègues ont une bonne 120
connaissance de comment développer les choses, une bonne capacité à développer, 121
- Des formateurs qui ont moins de connaissances des limites ? 127
- De capacité, peut-être, à développer les choses, investir l’autonomie. Je ne sais pas 128
trop bien comment le définir. Il y a des collègues avec qui on n’est pas inquiets, on sait 129
qu’ils vont tout de suite pouvoir développer des choses, en ayant une très nette 130
conscience de où, à quel moment s’arrêter.
131
- C’est la capacité à respecter les contraintes plutôt que la capacité à être créatif ? 132
- D’adaptation à l’environnement. Les contraintes, ce n’est pas nous, en tant que 133
direction de management qui les mettons, c’est l’environnement dans lequel on vit, et 134
ça dépend des secteurs. Sur le troisième secteur, je mentionnais qu’il y a un secteur 135
où on travaille en prestations privées avec des contrats de partenariat auprès de 136
grandes entreprises, finalement les limites sont définies par le client, qui veut ceci, cela 137
dans telle limite, veut pas que ça dépasse tant d’heures de formation, etc. par rapport 138
13.7. Annexe 6 : entretien 6
4 à la mobilisation de son personnel, ou les coûts, mais ce qui revient le plus souvent 139
c’est le nombre d’heures, et là il faut pouvoir s’adapter à une demande.
140
- Et comment tu fais tu as un formateur, tu sais qu’il s’adapte très très bien aux 141
contraintes environnementales, tu en as un autre c’est un peu plus difficile, 142
comment tu fais concrètement pour gérer ça ? 143
- Une des solutions, c’est de faire travailler les gens en pool. Pour qu’il y ait un 144
apprentissage par les pairs, pour que ceux qui sont peut-être moins à l’aise avec ces 145
questions de limites environnementales puissent bénéficier de l’expérience des 146
autres. Et la deuxième approche c’est de temps en temps, à l’interne, de travailler sur 147
des exercices, des approches de construction de formation qu’on traite à l’interne 148
comme une démarche de formation, dans des colloques.
149
- Ok.
150
- Et on essaie de prendre en compte les différentes composantes dans la conception de 151
formation, les contraintes on s’en (inaudible) y’en a d’autres. C’est souvent celles qui 152
réfréner, on se retrouve souvent dans des conceptions qui dépassent les limites de ce 156
qu’il est possible de faire.
157
- Juste pour resituer puisque le thème de la recherche c’est les pratiques informelles, 158
est-ce qu’il y a des pratiques informelles dans ce que tu viens de décrire et comment 159
tu les situerais ? 160
- Il y a eu, par le passé, beaucoup de pratiques informelles. Parce que ce n’était pas du 161
tout institutionnalisé dans le fonctionnement de la maison, et là on est en voie 162
d’institutionnalisation de ces différentes pratiques.
163
- Si on reprend l’exemple, tu parlais de donner de l’espace, de l’autonomie aux gens, 168
tu les fais bosser sur un projet, tu ne regardes pas trop ce qu’ils font.
169
- Au début en tout cas.
170
- Tu leur laisses cette marge de manœuvre, cet espace de créativité, donc ça leur 171
appartient, et puis après comment – tu parlais de cadrer- tu formalises à partir de 172
cet espace de liberté ? 173
- La pratique maison c’est de former à un moment de développement un groupe projet, 174
et de rentrer dans une démarche de suivi à distance, pas de suivi millimétré du projet, 175
avec des comptes rendus de projet régulier, et on vise l’avancée de ce qui est produit 176
dans le groupe projet, ça peut être la conception d’une formation, une démarche 177
d’équipement, etc.
178
- Puis la formalisation se fait en termes de pilotage, etc.
179
- Oui. Et là on met quelques indicateurs de suivi sur le projet, le moins possible. Autant 180
que nécessaire et le moins possible.
181
- Intéressant. Super.
182
- La question est de ne pas induire une conduite rigide de ces groupes de projet. Ce qui 183
était le cas, un véhicule institutionnel où il y avait une attitude tout en contrôle dans 184
13.7. Annexe 6 : entretien 6
5 le passé, un management dans le contrôle, et on est dans une phase où il faut soulever 185
le couvercle de la marmite.
186
- La deuxième chose, c’est d’être attentif, je parlais des capacités des collaborateurs, 192
des collègues à investir ces zones d’autonomie etc. Il faut être vigilant, ça demande 193
une très bonne connaissance de comment les gens travaillent, quelles sont leurs 194
limites, quels sont leurs points forts sur lesquels ils peuvent s’appuyer, et j’ai tendance, 195
de temps en temps, à confier quelques mandats ou quelques dossiers aux collègues, 196
quelques missions de développement, et j’essaie toujours de choisir, pas toutes, mais 197
une partie d’entre elles, un poil au-dessus de ce que je considère comme des capacités 198
- Oui. De temps en temps on se ramasse un petit peu. Il faut aller chercher de l’étayage, 203
on peut voir le fonctionnement d’un groupe projet, aller chercher des compétences 204
auprès de quelqu’un d’autre dans la maison, etc. Ce qui est important, c’est que les 205
gens ne perdent pas la face aussi, si les choses ne se développent pas dans le sens 206
voulu. Il faut toujours arriver à trouver une solution dans le sens où on ménage la face 207
des collaborateurs, sauf dysfonctionnement grave mais ça c’est une autre question. En 208
ce moment, on a une équipe qui est battante, collaborant, donc on ne vit pas de 209
situation de collaborateurs où il y ait des dysfonctionnements graves.
210
- Les dysfonctionnements, c’est en termes de réussite du projet ou de concrétisation 211
du projet ? On parle de compétences, ou en termes de dynamique de groupe, 212
d’équipe ? 213
- La notion de dysfonction est compliquée dans une équipe de travail, parce que dès 214
qu’on parle de dysfonction on a tendance, je trouve, à aller sur une composante 215
individuelle et à mettre la responsabilité sur la personne. Mais ça peut être le groupe 216
qui est dysfonctionnant et on peut avoir une mise à l’écart dans un collectif de travail, 217
maintenant ça tourne. C’est un dispositif de formation qu’on appelle ESSP: Entreprise 222
Simulée de Soins Pré-Hospitaliers. Ça se situe pendant la première année de formation 223
des ambulanciers, et ça consiste, avec le partenariat d’un service d’ambulance, à 224
reproduire, à augmenter les capacités du service d’ambulance, en y adjoignant une 225
sorte d’entreprise fictive qui fait des sorties d’ambulance simulées avec des patients 226
simulés.
227
- Augmenter les capacités dans quel sens ? 228
- On est dans un domaine de formation en alternance, une partie de la formation pour 229
la formation des ambulanciers se fait en institution, une partie sur le terrain dans des 230
services d’ambulance, mais l’activité des services d’ambulance est aléatoire, surtout 231
13.7. Annexe 6 : entretien 6
6 celle des services d’urgence. Donc c’est difficile de former des étudiants, surtout les 232
novices, en début de formation pour des services où on n’a pas un volume 233
d’intervention énorme et où la qualité des interventions peut vraiment varier très 234
fortement pendant une journée. Avec des étudiants avancés, ce n’est pas un souci, 235
parce qu’ils développent une adaptabilité, mais en début de formation, c’est difficile.
236
Et pour pouvoir bien former des novices sur le terrain, il faut quand même qu’on ait 237
une gamme d’activités de base suffisante. C’est important l’accès à l’activité. Ce projet 238
ESSP vient poser un greffon sur l’activité de l’entreprise en utilisant un peu de 239
simulation. Le modèle, ce sont les entreprises simulées de réinsertion des chômeurs.
240
Ce n’est pas du tout la simulation habituelle qu’on voit dans les sciences de la santé.
241
Ce qui est simulé, ce n’est pas une évolution pathologique chez un patient en utilisant 242
un mannequin super sophistiqué. Ce qui est simulé, c’est les conditions de l’entreprise, 243
conditions générales et environnementales. L’organisation, le fait de devoir travailler 244
avec un véhicule qu’on doit entretenir, ravitailler, tous les aspects de localisation, 245
d’orientation, on doit se rendre au domicile des patients, la prise en charge 246
d’interventions extrêmement basiques puisqu’on est en début de formation, donc 247
c’est une autre dimension. C’est un projet qui s’est développé dans le courant de 248
l’année passée, un petit peu encore en amont, qui nécessite tout un travail en groupe 249
projet, avec une supervision telle que je l’ai décrite, et qui cette année passe en phase 250
de production dans une entreprise. Et là ça tourne, c’est deux dispositifs de formation, 251
sur la base de ce qui s’est réalisé l’année passée, il a été dédoublé cette année.
252
d’accueil, pour développer des compétences ? 256
- Qualitativement, on a beaucoup parlé qualitativement, on se disait que l’activité sur le 257
terrain n’est pas toujours adaptée à des novices. Donc qualitativement, on parle 258
d’augmentation qualitative ET quantitative parce que ça permet de prendre plus de 259
stagiaires sur la même place de stage.
260
- Et dans ce projet qu’est ce qui était formalisé, qu’est ce qui était clair, qu’est-ce qui 261
n’était pas clair ? 262
- Tout ce qui était formalisé, c’était le cadre que j’ai décrit au niveau de la mise à 263
disposition des ressources, le cadre général, combien de jours, de formateurs chargés 264
de cours on pouvait engager sur le projet parce qu’on engage des formateurs externes, 265
le budget, etc. Et tout le reste.
266
- Le reste c’est quoi ? 267
- Le reste, c’est développer le projet à l’interne, en collaboration, dans le partenariat 268
avec les personnes de l’entreprise.
269
- Ce n’était pas formalisé ? 270
- Non. on avait un petit cadre de collaboration, mais ça n’allait pas plus loin. Tout cela 271
s’est développé au jour le jour dans la phase de préparation.
272
- Ok. Et ça s’est formalisé au fur et à mesure ? 273
- On n’a pas tout formalisé. On a formalisé finalement en sortie d’expérience un certain 274
nombre de choses en accord avec l’entreprise aussi avec laquelle on a travaillé. Ça a 275
pris finalement la forme d’une convention de collaboration, mais qui reste très 276
générale. C’est volontaire. On a conscience que ce sont des micro-solutions, qui sont 277
adaptées finalement aux conditions de l’entreprise qui a servi pour le projet pilote, et 278
13.7. Annexe 6 : entretien 6
7 on voit bien que les deux dispositifs de formation qui tournent cette année, on a besoin 279
de renégocier ces conditions locales.
280
- Il a donc une marge de renégociations, d’adaptation, etc.
281
- Tout a fait.
282
- Ok. Quelles sont les difficultés que vous avez rencontrées dans ce projet, s’il y en a 283
eu ? Ou les challenges ? 284
- Je dirai que la difficulté principale n’était pas là où on l’attendait. On pensait que ce 285
serait difficile d’organiser la mise en scène des situations simulées, qu’on aurait de la 286
difficulté à trouver des acteurs potentiels, mais en fait pas du tout. Tout ce personnel 287
qui est semi-bénévole s’est recruté par connaissance, et ce sont les grands papas, les 288
grands-mamans, des gens qui travaillent sur le projet. Ça s’est fait dans un réseau de
grands-mamans, des gens qui travaillent sur le projet. Ça s’est fait dans un réseau de