- Paroles sur l’informel – degré de confidentialité 1 (peu confidentiel)
- Paroles sur l’informel – degré de confidentialité 2 (hautement confidentiel) - Indéfini
Thème Sous thème 1
Sous thème 2
Réf Extrait
Type d’institu tion - domaine d’activit é
Associa tion – formati on et qualific ation de publics précaris és
E1, p. 2, L 35-48
« L’Entreprise 1 est une organisation sous forme d’association avec un comité de Fondation, une direction générale, et comprend 11 centres en Suisse romande disséminés un peu partout. Du Valais à Delémont, en passant par Vernier, etc. Chacun de ces sites est dirigée par une équipe de direction élargie, constitué d’un directeur et d’un directeur adjoint, de responsables d’équipes : équipe professionnelle, sociale, pédagogique et responsable administratif, donc 6 à Village 1. Nous formons des personnes dans 5 métiers, la cuisine, l’intendance, le bureau commerce qui comporte le plus grand nombre d’assurés et d’apprentis, la chimie-biologie et l’informatique. Nous formons à des niveaux différents, niveau AFP et niveau CFC. Depuis 2016 notre mandant c’est l’AI. Nous avons également depuis 2016 des mesures pour le SPAS, qui sont des mesures jeunes pour le chômage SDE. On a commencé avec 4 personnes qui étaient en formation au CFC, et nous nous rapprochons d’une trentaine d’ici l’année prochaine. On essaie d’élargir notre demande. »
Multina tionale – domain e de l’indust rie
E2, p. 2, L 51-64
« […] chez Entreprise 2 en Suisse romande et surtout en Canton de Vaud, c’est assez particulier, il n’y a pas d’autre centre de formation aussi important, c’est une PME dans l’entreprise, déjà c’est une entreprise dans l’entreprise. […] La formation des apprentis. C’est un centre, un bâtiment à part, il y avait 150 à 160 apprentis à plein temps les deux premières années, puis 150 autres apprentis 3e et quatrième année mais qui eux font des stages en usine, en plus de leurs cours, donc c’est un gros business à faire tourner, avec 20 formateurs à plein temps plus le personnel administratif. Et il y avait à côté, relié au RH de l’usine, la formation continue. Et moi j’ai tout pris chez moi. Y compris les budgets, c’était complètement éclaté, la formation continue ne gérait pas ses budgets. J’ai donc rassemblé tous les budgets, toute la stratégie formation chez moi à ce moment-là. C’était à l’époque 2200 personnes, aujourd’hui c’est 1600-1700. »
13.8. Annexe 7 : Grille d’analyse avec classement couleurs
2 Société
anonym e de droit privé mandat ée par la Conféd ération suisse - Domain e de l’aéron autique
E3, p- 2 L 81-89
« On est 1500 collaborateurs au sein de notre entreprise, sachant qu’il y a 1/3 de contrôleurs aériens, on a un centre de formation à Zurich qui les accompagne, donc eux ne bénéficient pas, tant qu’ils ne sont pas dans des fonctions de management, des formations que nous donnons. Je n’interviens que pour des thématiques en lien avec leur licence comme tout ce qui est la thématique santé, la consommation de substances psychotropes etc. Que sur ces domaines-là. »
Banque cantona le
E4, p. 2, L 54-78
« BANQUE 1 c’est une banque cantonale, donc elle est réglée par règlement spécial du point de vue de sa gouvernance, puisqu’il y a une participation du canton au conseil d’administration, mais néanmoins, dans les banques cantonales il y a différents statuts, il y a celles qui ont des garanties de l’Etat et il y a celles qui n’en ont pas. Donc BANQUE 1 n’en a plus, elle en a eu, elle a été en difficulté au début des années 2000, son statut a ensuite changé, donc c’est une banque cantonale avec un actionnaire majoritaire qui est le Canton 2, mais c’est une banque qui est totalement autonome et cotée en Bourse, aujourd’hui je pense qu’on a à peu près, 1800 à 1900 personnes qui travaillent, on est une banque qui avons des effectifs assez stables par rapport à d’autres institutions qui aujourd’hui coupent peut-être pas mal de choses, par rapport au fait qu’on est une banque universelle, on doit des prestations au canton, ça fait partie aujourd’hui des directives que l’on a, et de nos missions cantonales de servir les PME du canton, de servir l’ensemble de l’activité économique du canton, donc on a aussi une implémentation assez importante, on a environ 65 à 70 agences, ce qui est relativement beaucoup aujourd’hui pour un canton comme le canton de Vaud, et on offre toutes les activités d’une banque universelle, mais nos plus grandes activités ça reste aujourd’hui le crédit, le crédit aux particuliers sous une forme hypothécaire, le crédit aux entreprises pour soutenir l’économie, ça c’est notre plus grande activité, et la deuxième grande activité, c’est tout ce qui touche le retail, c’est-à-dire prestataire de service pour tout ce qui est trafic
13.8. Annexe 7 : Grille d’analyse avec classement couleurs
3 des paiements, épargne, au niveau cantonal, avec notre implantation dans toutes les régions, et puis la dernière qui est quand même assez importante, la troisième, c’est tout ce qui touche à la gestion de fortune, on est quand même un Player assez important sur le canton de Vaud et même en Suisse romande, pour la gestion de fortune, tout ce qui est asset management et gestion de fortune. » Ecole
Supérie ure – Domain e des soins ambula nciers
E6, p. 1-2, L 33-46
« Ici, c’est une école professionnelle, une école supérieure, donc on est en formation
professionnelle supérieure. C’est de la formation certifiante puisque les étudiants ressortent d’ici avec un diplôme ES en trois ans. C’est une filière reconnue par le CEFRI. On forme des
ambulanciers, et on a un autre secteur d’activités qui est la formation continue postgrade, qui est un secteur important puisqu’il y a à peu près 500 jours de cours par an, et on a encore un
troisième secteur qui s’occupe de vendre finalement des activités de formation premier secours à des entreprises. Donc ça fait trois entités dans la structure. Point de vue collaborateurs, on a 29 collaborateurs. Point de vue enseignants ou formateurs – les deux termes s’emploient sur les types de secteurs, on parle plutôt d’enseignant en formation professionnelle supérieure – parce que ça correspond au type de tutelle cantonale qu’on a, et puis on parle plutôt de formateur dans les autres domaines. Enfin ce n’est pas fondamentalement différent pour nous, c’est juste une question d’appellation en fonction de cadres différents. On a 12 EPT enseignants formateurs, deux EPT sur la logistique, et le reste c’est administratif. »
Spécifici tés du contexte instituti onnel
Modèle organisati onnel
E6, p.
11-12, L 489-515
« Dans les écoles il y a un modèle entreprise qui est particulier. Si on va voir la plupart des écoles professionnelles, ça fonctionne comme une école. Ça ne fonctionne pas vraiment comme un centre de formation professionnelle. C’est-à-dire que le modèle d’organisation du travail, c’est des enseignants qui donnent des cours, qui doivent faire exécuter un certain nombre de périodes d’enseignement, voilà comment ça s’appelle dans les statuts du personnel des écoles. Et qui, pour le reste du temps, sont en préparation à la maison ou comme ils veulent et qui n’ont pas
forcément de bureau dans les institutions. Si on prend les écoles professionnelles, il y a une immense salle, il y a des tables de travail, des connections pour les PC et des casiers où les gens laissent leurs trucs. Donc il y a peu de travail en commun, et les gens sont cloisonnés dans des cales, dimensions individuelles, - bon c’est une caricature, il y a des projets, il y a des gens qui travaillent ensemble, mais cette culture de l’école, et qu’il y a une transposition du modèle scolaire classique, c’est ce qu’on voit à l’école, au gymnase, etc. elle est présente dans beaucoup d’écoles professionnelles. Mais nous on n’a pas ce modèle. Les gens sont plutôt là. Et dans leur cahier des charges, définit les choses en termes de mission, il y a une mission
d’accompagnement, une mission d’enseignement, de formation directe, et il y a des missions de
13.8. Annexe 7 : Grille d’analyse avec classement couleurs
4 développement, il y a les dicastères et d’autres. Mais ça c’est important, le modèle d’entreprise, je le dis parce qu’on est aussi une école. Du coup on a dû se questionner là-dessus : est-ce qu’on doit aller vers un modèle comme d’autres écoles professionnelles ou bien est-ce qu’on se formate plutôt sur un centre de formation professionnelle, et on essaie d’avoir des noyaux de collaboration comme ça. Mais ça nécessite un minimum de présence des gens. Il y a une possibilité de travail à distance, mais on a beau faire…bien sûr il y a de la collaboration avec des plateformes, mais le constat est qu’il faut que les gens se côtoient au minimum dans les murs, donc ici, il y a des bureaux, on n’a pas des open-spaces, on a des bureaux à deux, trois collaborateurs, quatre maximum. »
E6, p.
12, L 522-527
« Mais on ne peut pas demander cette collaboration aux collègues, ce développement, si on n’a pas un modèle comme celui-là, c’est très clair. Ce n’est peut-être pas le meilleur, mais il serait incohérent de fonctionner avec un autre modèle. Donc le modèle est important pour laisser la place à l’informel. Je ne suis pas sûr qu’il y ait beaucoup de collaboration et de développement informel quand les gens travaillent tous dans leur coin à distance. »
Culture institution nelle
Stabilit é, Pérenni té
E1, p.3, L 114 - 116
« L’Entreprise 1 de Village 1 est une institution qui va fêter ses 50 ans l’année prochaine, et qui a beaucoup d’histoire, on garde les gens donc il y a des personnes qui sont là depuis 15-20 ans, sans trop de problème, on reste à l’Entreprise 1. »
E3, p. 3, L 123- 131
«il faut savoir que la moyenne d’ancienneté ici c’est entre 8 et 12 ans, donc on a des gens qui sont là depuis très longtemps, moi ça fait 20 ans que je suis là mais je ne suis pas la plus ancienne, il y a des gens qui sont là depuis 25 ans, 30 ans, etc., c’est un métier tellement particulier, et en plus c’est une entreprise de monopole donc vous ne trouvez pas forcément le même job dans un autre environnement professionnel, de surcroit dans des conditions juste extraordinaires, que ce soit le salaire ou toutes les conditions qui vont avec, donc les gens ne partent pas, on a un très très faible taux de rotation »
Excelle nce technol ogique
E3, p. 3, L 109
« […] on a été les précurseurs en Europe à penser à moderniser le contrôle aérien, et on a dû essayer de se placer en Europe comme étant un leader de quelque chose, et pour nous le quelque chose, c’est l’excellence technologique, l’innovation, combinées avec des normes de réduction de coûts, donc une approche orientée performance »
13.8. Annexe 7 : Grille d’analyse avec classement couleurs
5 et
innovat ion
- 113 Change
ments continu els
E2, p.
14, L 647 - 653
« Tu sais, on ne peut pas s’en rendre compte de l’extérieur mais en 6 ans, le CODIR a été transformé 6 fois. J’ai eu 6 directions différentes. Vraiment. C’était un changement continuel. Avant que j’arrive ce n’était pas Entreprise 2 qui était au plus haut, c’était Entreprise 3 et il y a eu des guerres intestines internes terribles, et donc des changements continuels de direction y compris mon propre référent hiérarchique, donc j’étais en permanence en train de m’adapter, de changer d’orientation, de devoir re-convaincre le nouveau qui était arrivé, etc »
Change ment de paradig me culturel
E2, p.
10, L 430 - 439
« J’ai vu en 18 mois la culture se transformer du tout au tout, c’est pourquoi c’était cruel, terrible.
Un siècle de paternalisme, de famille, pour une trentaine ou une cinquantaine de sociétés qui vivent là-dedans, depuis les boules jusqu’au football, le tennis et la montagne et le ski, la photo, enfin, la grande famille. Puis tout d’un coup t’as les technocrates qui arrivent là-dedans et puis qui tranchent dans le lard, avec le management à l’américaine. Avant c’était plus tu as des années de fidélisation et plus tu as des primes. Et plus on t ‘encourageait à la fidélité, et du jour au lendemain, « Comment ? t’as 10 ans chez Entreprise 1, mais t’es taré, faut que t’ailles voir ailleurs. » Le discours a fait 180 degrés. Une révolution culturelle terrible, tellement rapide, violente […] »
E3, p. 3, L 98 - 105
« […] pendant bien 10 ans, c’était vraiment le leitmotiv, c’était « safety first », peu importe ce que ça coûtait, on faisait safety first. On a pu déployer des programmes qui étaient très longs, très complets, l’argent n’était pas le nerf de la guerre. Ces 5 dernières années et surtout maintenant avec l’arrivée de notre nouveau directeur général, c’est plus comment on va se situer par rapport l’avènement de la technologie, ça c’est l’immense enjeu auquel Entreprise 5 et le monde du contrôle aérien est confronté, et la Suisse s’est positionnée comme un pays un peu dans « nous testons les nouvelles technologies de l’avenir »
E3,
p. 3, L 131 - 135
« […] il y a tout ce changement culturel qu’il convient d’accompagner, de passer de on avait le temps, on était très orientés safety, donc on mettait un temps fou, on produisait des documents comme ça, à quelque chose où on vous dit comme ça ben on n’a plus le temps, tu dois livrer beaucoup plus vite, tu dois livrer dans l’excellence, et tu dois livrer dans la conformité avec les attentes qui vont arriver […] »
13.8. Annexe 7 : Grille d’analyse avec classement couleurs
6 E3,
p. 3, L 135 - 147
« […] ce qui fait qu’on a des gros soucis actuellement en termes de conduite d’équipe, parce qu’on a des conflits sociaux qui ont pointé leur nez, on a commencé à licencier des personnes alors que ça ne se faisait jamais, depuis que j’étais là on n’avait jamais licencié personne, pour faute grave, donc maintenant on leur dit « vous n’êtes pas performants » donc on commence à dire aux gens, tu es un low performer, donc si tu ne t’améliore pas, on va devoir te licencier. Et pour les managers, c’est une nouvelle culture, de surcroît des nouveaux managers sont arrivés justement avec ce mindset qu’on attend d’eux, et c’est un peu le clash entre les managers old fashion qu’il convient d’amener jusqu’au niveau souhaité et ceux qui viennent de l’extérieur et qui nous considèrent comme « dis donc, vous fonctionnez comme au Neandertal, c’est pas possible de fonctionner comme ça, pas étonnant que ça n’aille pas bien dans votre boîte. » E6,
p.
16, L 740-741
« C’est vrai qu’on est dans une situation un peu particulière, on a vécu une période de surcontrôle avec l’ancienne direction. »
Spécifici tés de la fonction formatio n
Culture formation
Haut degré de qualific ation
E3, p. 6, L 278 - 281
« […] dans un environnement technologique comme le nôtre ou justement quelque part, c’est horrible à dire mais quand vous vous présentez et que vous dites-moi j’ai un PHD en
mathématiques, en chimie, vous gagnez des points juste parce que vous avez ça. »
Valoris ation de la formati on continu e
E3, p. 6, L 283 - 285
« […] on encourage énormément les formations continues. Toute notre équipe, on les motive à continuer à faire des CAS, des DAS, des MAS, pour pas qu’ils stagnent, et on soutient
énormément ces mesures de formation. »
E3, p.
13,
« En plus on a des gens qui ont des compétences très élevées. On a affaire à des populations et à des métiers qui évoluent énormément, donc chez nous la formation c’est pas un problème. »
13.8. Annexe 7 : Grille d’analyse avec classement couleurs
7 L
560 - 563 E6, p.
10, L 435-441
« Oui c’est une culture d’entreprise. Tous nos enseignants passent en formation de formateurs, il y a plusieurs filières possibles à l’heure actuelle, il y en a quelques-uns qui ont été au brevet, on a une collègue qui a fait le DASFA il y a deux ans, moi je suis plutôt passé DASFA – master, il y en a d’autres qui ont suivi d’autres filières, et pour toutes les personnes qui travaillent en
formation professionnelle supérieure, on a la quasi-obligation de les envoyer se former dans les filières de formation à l’IFFP. Les enseignants des branches professionnelles sont formés » Evaluat
ion
E6, p.10, L 452-458
« […] et on a une culture d’évaluation puisqu’on fait des évaluations régulières, des activités de formation. On est obligés d’évaluer les apprenants, les étudiants en tant qu’institution de
formation. Pour la formation des ambulanciers, c’est une formation qui est certifiante. Donc il y a organisation d’examens, d’épreuves d’évaluation, et ça oblige à se questionner beaucoup. Là on est au deuxième niveau, la certification des connaissances et des acquis de formation.»
Positionne ment de la fonction formation
Aligne ment avec la stratégi e instituti onnelle
E4, p. 2, L 78 - 90
« Et on a une culture – ça, je pense que c’est la chose la plus importante – on a une culture de banque formatrice, on a la formation aujourd’hui est positionnée en tant qu’outil de contribution à la formation de la relève, et pour vous donner un premier chiffre, sur l’ensemble des 250 middle managers de la banque, on a systématiquement les deux tiers qui viennent de la relève interne, puis le deuxième élément, on a des responsables d’agence, on a quelques agences qui sont sans occupation humaine, mais on a une cinquantaine où il y a des responsables d’agences, les 95%
des responsables d’agences, ils viennent de notre volet interne. Donc du coup, ça donne tout de suite une valeur beaucoup plus importante à la formation, quand c’est positionné stratégiquement en tant qu’outil de développement des compétences et de préparation de la relève. Si vous n’avez pas ça, dès qu’il y a des restrictions budgétaires où que ça devient plus difficile, vous êtes le premier poste qui gicle »
E5, p. 2, L 74-78
« Je dirais une première chose, c’est qu’à l’époque, il n’y avait pas d’intégration bien construite entre les activités de formation et toute la politique générale de fonctionnement de l’hôpital, des RH etc. C’était à construire. La formation était perçue comme une nécessité, mais on ne voyait pas très bien au fond comment intégrer la formation au fonctionnement général de la maison. »
13.8. Annexe 7 : Grille d’analyse avec classement couleurs
8 E5,
p. 2, L 80-87
« Il y avait une sorte de bricolage, moi je dirais au départ, la direction elle-même et le DRH n’avaient pas une idée très précise de ce qu’ils voulaient ou de ce qu’était la formation, ce qui était assez fabuleux, parce que ça laissait une liberté extraordinaire de pouvoir, moi, proposer des choses et les développer, et au fond je me rends compte que le DRH de l’époque il connaissait rien à la formation, donc pour lui, dans la mesure où ça tournait, où il y avait des formations mises en place, où les gens étaient contents, et où ça avait l’air d’être utile à beaucoup de gens, il était content. Aujourd’hui c’est impensable, mais à l’époque c’était tout à fait pensable. »
Ressour ces financiè res
E5, p. 6, L 238-246
« Par contre le budget était assez conséquent. Bon je ne sais pas par rapport à aujourd’hui ce que ça représente, mais la première année je n’avais pas de budget. La direction m’a dit, on n’a de l’argent, vous faites ce que vous jugez bien, on ouvre la caisse. Ok ? A la fin de l’année, vous nous faites un compte rendu et une proposition pour l’année suivante. Donc j’ai dépensé 100 000 balles la première année, je me suis dit si on doit continuer sur cette lancée, j’ai dit à ma direction je veux 200 mille. A la fin de la deuxième année je leur ai dit je veux 300 mille. Quand je suis parti j’avais 1 million. Je sais pas si par rapport à ce qui se passe aujourd’hui c’est peu ou beaucoup, je n’en ai aucune idée, mais c’est tout de même conséquent. »
Parties prenant es
Cultures relationnel les
Commu nication
E1, p. 4-5, L 175 - 177
« Ici la culture d’entreprise, c’est que si tu as un problème, tu le règles autour d’un café. Tu vas boire un café puis tu discutes avec la personne, et si tu n’as pas le temps pour un café tu vas dans
« Ici la culture d’entreprise, c’est que si tu as un problème, tu le règles autour d’un café. Tu vas boire un café puis tu discutes avec la personne, et si tu n’as pas le temps pour un café tu vas dans