La remise en cause des processus de création d’offres actuels

Les processus de création d’offres actuellement en place chez Schneider Electric sont présentés en Figure 1-6. Cette représentation suit le cycle de vie d’une offre, de la génération de l’idée jusqu’à l’évolution de l’offre sur le marché. Cette vue de gauche à droite permet de voir que plusieurs processus sont activés en parallèle. Les différents processus participant à la création d’offres sont :

- Le processus de gestion des technologies et des offres (processus OTM). Ce processus peut prendre les

qualificatifs dits de processus d’anticipation, d’exploration, d’innovation. Ici il est question d’anticiper les demandes du marché, de cerner les tendances à venir et d’identifier des technologies à intégrer dans les futures offres. en clair d’imaginer aussi précisément que possible de quoi demain sera fait. Pour cela des projets de pré-développement sont menés pour tester une nouvelle technologie, pour tester le marché, L’environnement externe de l’entreprise Schneider Electric (le développement de systèmes de produits- services, la concurrence, les marchés, le besoin d’aller toujours plus vite) et le questionnement en interne des processus actuels (processus compliqués, évolution des méthodes de travail, intégration des nombreuses acquisitions) poussent les responsables de l’entreprise à remettre en cause les processus de création d’offres actuels. La prise en compte du cycle de vie de manière plus intégrée, le besoin d’un processus de management global, la capacité à développer des systèmes de produits-services toujours plus complexes toujours plus rapidement, la nécessité de collaborer avec d’autres entreprises, le besoin d’améliorer les performances sont des éléments stratégiques à prendre en compte pour faire face au monde de demain et permettre à l’entreprise de garder sa place de leader. C’est dans cette profonde transformation de l’entreprise que notre projet de recherche s’inscrit.

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pour concevoir des prototypes et les partager avec les clients afin d’évaluer le potentiel de la future offre. Ce processus prépare l’entrée dans le processus PMP.

Figure 1-6

Les processus de création d'offres (extrait de l’Intranet Schneider Electric)

- Le processus de management de projets (processus PMP) est appelé le processus de développement d’une nouvelle offre. Il est structuré comme un processus « stage-gate » (Annexe A). Ce processus définit six étapes et sept jalons. A chaque jalon une série de livrables doit être fournie par l’équipe en charge du projet. En sortie de ce processus l’offre est prête à être vendue. C’est ce processus qui a été utilisé dans le projet présenté en préambule de ce mémoire.

- Le processus de gestion de l’évolution de l’offre (processus PEP). Lorsque des produits ou une gamme de

produits sont vendus, ces derniers peuvent être utilisés par le client pendant près de 20 à 30 ans suivant le produit. Pendant cette période des renouvellements de gamme ont lieu, ou bien des mises à jour de produits existants. Ceci est dû à une volonté de l’entreprise d’améliorer la qualité, la productivité ou encore la valeur amenée par le produit. Ce processus permet de gérer cette évolution.

Nous précisons qu’un dernier processus, le processus de retrait du produit (Product Withdrawal Process) qui n’est pas représenté sur la Figure 1-6, vient clore le cycle de vie de l’offre. Ce processus permet de gérer le retrait de l’offre du marché, de gérer les stocks de produits correspondants et éventuellement de préparer le client aux futurs produits.

Cette carte des processus existe dans l’entreprise depuis près de 15 ans. Il s’agissait alors pour Schneider Electric de développer des produits. Mais le monde a évolué, d’une part avec l’évolution des marchés, la concurrence économique et le besoin d’être toujours plus rapide, l’environnement extérieur de l’entreprise a changé. D’autre part, les équipes projet en interne ont remonté un certain nombre de difficultés quant à l’utilisation de ces nombreux processus et leurs dérives opérationnelles. C’est pourquoi les responsables de l’entreprise ont remis en question la viabilité de ces processus pour répondre aux enjeux de demain. Un audit, qui a été mené par les

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responsables des processus, a révélé un certain nombre d’éléments remettant en cause la carte actuelle des processus de l’entreprise :

- Les processus de développement sont centrés développement de produits, c'est-à-dire qu’ils considèrent l’offre à développer comme un produit tangible que l’on peut produire dans des usines et vendre aux clients. Les seuls aspects services pris en compte dans le développement d’une nouvelle offre sont les services de type maintenance, réparation et opérations (MRO).

- Le processus de développement PMP est composé de jalons et de plus d’une centaine de livrables. La plupart des livrables sont obligatoires. Beaucoup de temps et d’énergie sont dépensés par les équipes projet pour éditer des livrables, qui bien souvent ne sont pas réutilisés après.

- Les finalités des livrables ne sont pas claires. Une personne en charge d’un livrable ne sait pas à quoi va servir son document, ni pour qui. Ce manque de clarté ne permet pas une compréhension commune du processus par les acteurs participant au projet.

- Les activités à effectuer dans chaque phase entre chaque jalon ne sont pas définies. Par conséquent les rôles et responsabilités des différentes fonctions ne sont pas clairs. Ainsi le chef de projet n’a pas de visibilité sur l’ensemble du projet des activités à mener pour atteindre l’objectif.

- Les contenus des livrables sont définis de manière hétérogène. Certains livrables définissent clairement ce qui doit être fait, d’autres beaucoup moins. Par conséquent les personnes en charge de l’édition de ces livrables perdent beaucoup de temps à comprendre ce qui leur est demandé.

- La problématique de la collaboration est très peu abordée dans les processus. Les processus ont été développés à une époque où Schneider Electric développait seule ses produits. Aujourd’hui les équipes projet ont besoin de gérer des relations de collaboration avec des fournisseurs et peu d’outils sont à leur disposition.

- Il y a un manque de prise en compte du cycle de vie des offres. Comme nous pouvons le voir sur la Figure 1-6 les processus de création d’offres sont en série (d’abord l’OTM, puis le PMP et enfin le PEP). Les liens entre chaque phase du cycle de vie ne sont pas clairs, par conséquent il y a une perte d’informations entre chaque phase du processus.

- Les systèmes d’information qui supportent les processus sont très nombreux dans l’entreprise. L’histoire du groupe fait qu’il s’est développé par l’acquisition de nombreuses entreprises. Chaque acquisition a amené de nouvelles méthodes de travail, de nouveaux outils. Il y a eu un manque d’intégration de ces nouveaux outils dans l’environnement global de Schneider Electric. Aujourd’hui les équipes projet pointent le fait qu’il y ait trop d’outils et que le partage d’informations entre ces nombreux outils est compliqué, voire impossible.

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Ces quelques éléments de l’audit qui a été mené début 2012 dans l’entreprise soulignent le besoin de retravailler sur ces processus pour appréhender les problématiques de demain et notamment la problématique liée au développement de systèmes de produits-services, ou de solution dans le langage de l’entreprise.