L’Early Supplier Involvement en Développement de Produits Nouveaux

L’Early Supplier Involvement (ESI) est un concept né dans la littérature relative au Développement de Produits Nouveaux. Le terme d’ESI a été en premier utilisé et défini par Bidault et al. (1998). Le concept d’Early Supplier Involvement introduit l’idée qu’une entreprise cliente intègre un fournisseur tôt dans son processus de développement de nouveau produit. Cette décision est d’ordre stratégique pour les deux entreprises (Dussauge and Garrette, 1995). Le fournisseur est d’une part intégré très tôt dans le processus de développement pour participer aux activités amont d’un projet, là où sont notamment prises les décisions clés du projet. Mais il prend ensuite part au développement du produit, puis devient responsable de sa production. Il est donc intégré sur toute la chaîne de développement et de production du produit. Ces auteurs ont retracé l’histoire qui a fait naître ce concept, révolutionnaire en son temps pour les entreprises manufacturières. En effet, les entreprises manufacturières traditionnelles, jusque dans les années 1960, collaboraient peu avec leurs fournisseurs, mis à part dans le monde automobile (Bidault et al., 1998). Ces derniers étaient plutôt vus comme des sous-traitants, à qui il était demandé de réaliser une tâche bien précise pour l’entreprise cliente. Mais l’évolution des marchés, des besoins clients, l’environnement économique ont eu raison de ces pratiques et ont poussé les entreprises vers plus de collaboration. L’idée d’intégrer les fournisseurs dans le processus de développement des entreprises clientes est née dans le monde automobile, dans l’entreprise Toyota, puis s’est propagé chez les autres constructeurs japonais L’intégration amont d’un fournisseur dans le processus de développement d’un nouveau produit amène le client à revoir le partage des responsabilités, des risques et donc des gains. Le concept d’Early Supplier Involvement amène le fournisseur à devenir un acteur actif à part entière dans le développement du produit. C’est pourquoi nous parlons de collaboration client-fournisseurs. C'est-à-dire que le fournisseur a la responsabilité pleine et entière d’une partie du développement du produit, et/ou de son industrialisation et de sa fabrication.

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pour arriver aux Etats-Unis puis en Europe. La pratique d’intégrer tôt les fournisseurs est bénéfique pour le client comme pour le fournisseur pour plusieurs raisons. Cette pratique permet au client de réduire les temps de développement d’un nouveau produit, de réduire ses coûts de production, d’améliorer la qualité, ou encore de bénéficier de l’expertise du fournisseur sur une compétence technique particulière (Bidault et al., 1998). A cela s’ajoute une augmentation de la valeur du produit (Wynstra, 1998), un accès pour le client à plus d’innovation (Luzzini et al., 2015) et à une meilleure information plus tôt dans le projet (Petersen et al., 2005). De la même manière le fournisseur peut tirer plusieurs bénéfices de cette approche : il peut développer des avantages compétitifs avec certains clients stratégiques, augmenter sa capacité de Recherche & Développement et relever des défis qui le font progresser (Bidault et al., 1998). Cela lui permet également d’améliorer la qualité du produit, d’améliorer ses capacités financières et d’avoir un effet positif sur sa capacité à innover (Chung and Kim, 2003). Néanmoins l’intégration en amont du fournisseur dans le processus de développement du client amène certains risques. Une revue de la littérature effectuée par Cheriti (2011, p.74) a permis d’identifier cinq principaux risques : la perte de pouvoir du client vis-à-vis des fournisseurs, le risque d’un enfermement technologique, la diffusion des connaissances du client vers le fournisseur et réciproquement, une augmentation des coûts et une augmentation du délai si la collaboration est mal gérée.

L’intégration du fournisseur dans le processus de développement du client amène donc les entreprises à collaborer conjointement dans un même projet de développement. Le terme de co-développement est apparu pour qualifier cette collaboration intense entre deux entreprises (Wyatt et al., 1997). Cette forme de collaboration a été caractérisée par Midler et al. (1997) dans le monde automobile français. Elle a ensuite été affinée par Garel (1999) qui a défini le co-développement en cinq caractéristiques formelles :

- une sélection précoce sur des critères stratégiques, pour une coopération sur toute la durée du développement

- l’intervention du fournisseur porte sur un périmètre d’activité élargi

- le fournisseur s’engage sur une responsabilité de résultat global mesurée en qualité, coût et délai

- une exigence de communication étroite, continue et transparente dans le cadre de la mise en œuvre de méthodes d’ingénierie concourante

- une intégration forte de la logique économique et de la logique technique par l’intermédiaire de négociations.

De cette définition nous notons que le terme de co-développement désigne une collaboration intense entre un client et un fournisseur tout au long du développement du produit. Les deux entreprises partagent les risques, et donc les gains. Le fournisseur a la responsabilité pleine et entière d’une partie du développement du produit et/ou de son industrialisation et de sa fabrication. Pour la suite de ce mémoire, nous utiliserons le terme de co-

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développement pour désigner un projet en collaboration entre deux entreprises, que ce soit le développement d’un produit, d’un service ou d’un système de produits-services. L’idée est bien de souligner avec ce terme le rôle particulier joué par le fournisseur et le fait que l’offre est développée en collaboration entre plusieurs entreprises. Les compétences sont donc partagées, cela signifie qu’aucune des entreprises ne peut parvenir à développer l’offre seule.