L’évolution des processus de création d’offres

La stratégie de l’entreprise Schneider Electric de développer de plus en plus de systèmes de produits-services remet en cause les processus de création d’offres existants. Suite à l’audit effectué par la direction début 2012, un vaste programme de refonte des processus a été lancé. Ce programme prend le nom de NextGen, pour Next Generation, c'est-à-dire la future génération de processus, de méthodes, d’outils plus adaptés aux nouveaux besoins de l’entreprise.

Ce programme stratégique pour l’entreprise vise deux objectifs principaux que sont (1) la refonte des processus de création d’offres actuels et (2) la simplification des systèmes d’information supports à ces processus.

La refonte des processus de création d’offres est effectivement nécessaire pour prendre en compte de multiples éléments. Nous présentons ici ceux qui ont contribué à l’émergence de notre projet de recherche :

- Le besoin de développer des systèmes de produits-services plus rapidement, avec une meilleure qualité, au plus proche des besoins client, le tout au bon niveau de coût. Le développement de services à forte valeur ajoutée pour les clients de l’entreprise est stratégique pour la survie de celle-ci. Les manières de travailler doivent donc être adaptées.

- La remise en place du processus comme élément support aux équipes projet et non comme une contrainte. Le processus est considéré comme un ensemble de lignes directrices et de recommandations (guidelines) à destination des équipes projet pour faciliter leur travail quotidien, tout en assurant un niveau de qualité défini par l’entreprise.

- La définition des activités et la clarification des rôles et responsabilités de chaque acteur impliqué dans les projets. Ces acteurs participent à des activités avec un certain niveau de responsabilités. Ces activités donnent lieu à des livrables (données, documents écrits). Les acteurs doivent savoir pour quelles raisons ce livrable doit être créé et à qui il va servir. La définition des interactions entre les différents acteurs Un programme de refonte des processus de création d’offres et de simplification des outils d’information technologiques a été lancé par les responsables de l’entreprise. Dans ce programme de nouveaux processus de gestion du cycle de vie de l’offre ont été créés. Notre projet de recherche contribue directement à deux d’entre eux, appelés processus de management du programme solution et processus de développement d’une solution. Ces processus fixent les limites opérationnelles de notre projet de recherche.

Page 55 sur 312

impliqués dans le projet permettrait de clarifier les échanges et les rôles de chacun. Tout ceci fait partie de la définition des finalités des livrables.

- La prise en compte du cycle de vie de l’offre, de la génération d’idées, en passant par son développement, sa commercialisation, sa vie sur le marché, jusqu’à son retrait. Plusieurs équipes de projet peuvent se succéder pour développer ou supporter l’offre, il est donc nécessaire d’assurer le transit d’informations entre elles.

- La prise en compte de la problématique de la collaboration avec les fournisseurs-partenaires dans les processus. Comment travailler avec un partenaire ? Pourquoi ? Comment se prépare et se gère une telle relation ? Qui est responsable de quoi ? Ce sont les questions typiques qu’une équipe projet peut se poser.

La simplification des systèmes d’information supports aux processus est l’autre objectif majeur du programme NextGen.

D’une part, les systèmes d’information sont des outils permettant de gérer les bases de documents, c'est-à-dire que ce sont des outils numériques permettant de créer, de sauvegarder, d’archiver tout type de documents (rapports écrits, fichiers de conception, tableaux). En effet lors d’un projet de développement d’une nouvelle offre, beaucoup de données sont créées. Nous pouvons par exemple citer les documents propres au développement, tels que la liste des besoins, la liste des spécifications, les contrats avec les fournisseurs, les documents de réunion projet (type Powerpoint), ceux relatifs au budget, au planning, ou encore l’analyse des risques du projet. Ces documents sont surtout des documents de types texte ou tableau. Il existe également des données liées à la conception de l’offre, comme par exemple les données de conception et d’architecture (ce sont les fichiers, mécaniques ou électroniques, de simulation) qui définissent numériquement le produit ou l’offre développés. Ces documents évoluent constamment au fil du projet, de nouvelles versions se succédant à d’anciennes. Il est donc nécessaire d’archiver ces documents et de les rendre disponibles à tout moment. Mais ce n’est pas tout, il existe aussi des documents de communication du projet, destinés à promouvoir ce qui est développé à l’extérieur. Par exemple les documents commerciaux, ou bien réglementaires comme les normes. Ces documents doivent être accessibles et soigneusement sauvegardés.

D’autre part, les systèmes d’information opérationnalisent les processus de développement. En effet les processus de développement ont été formalisés de manière « théorique », dans un document explicatif. Mais comment être sûr que ces processus sont suivis par les équipes projet ? Les systèmes d’information sont donc conçus pour fonctionner comme les processus de développement. Par exemple, un fichier de conception, une fois créé, doit être identifié. Un code d’identification lui est donc attribué, qui permet aux responsables de la conception de suivre l’évolution du fichier, lorsque ce dernier est intégré dans un sous-ensemble pour être validé, ou lorsqu’il doit subir une modification, les concepteurs savent par qui ce fichier a été utilisé. Ainsi, le système d’information est plus qu’un simple outil, il assure aux équipes projet de suivre les mêmes étapes du processus de développement.

Page 56 sur 312

L’histoire de l’entreprise Schneider Electric fait que le groupe s’est développé par de nombreuses acquisitions. Ces différentes acquisitions ont amené avec elles des systèmes d’information différents. L’entreprise se retrouve aujourd’hui avec pléthore de systèmes d’information, qui en plus d’être difficilement supportés par le service informatique, ont des difficultés à communiquer et à s’échanger les informations. Ils n’ont en effet pas tous été conçus sur les mêmes processus de développement, par conséquent ils ne fonctionnement pas tous de la même manière. C’est pourquoi le second objectif du programme NextGen est de simplifier les systèmes d’information. Le but est de mettre en place un système d’information type Product LifeCycle Management (PLM) commun aux multiples entités de l’entreprise. Un PLM permet de gérer le cycle de vie des produits, depuis la phase de génération des idées et du développement, à la mise à disposition de services associés tout au long du cycle de vie et ce, jusqu’au retrait de l’offre du marché. De plus, ce nouveau PLM sera développé sur les nouveaux processus de création d’offres et donc assurer une cohérence entre processus et outils pour les développements de systèmes de produits-services futurs.

C’est dans le cadre de la refonte des processus de création d’offres dans le programme NextGen que notre projet de recherche a émergé. Les futurs processus ne seront pas uniquement des processus de création d’offres, mais des processus de gestion du cycle de vie de l’offre, en anglais Offer LifeCycle Management processes. Dans ce cadre, un travail de formalisation de nouveaux processus supports au développement de systèmes de produits- services a été lancé. Le système de produits-services étant une offre complexe de produits et de services, ce n’est plus un projet unique qui permet son développement, mais un programme composé de plusieurs projets. En effet la distinction que fait Schneider Electric entre projet et programme rejoint les définitions suivantes :

- Un projet se définit comme étant « un groupe de tâches (ou activités) reliées qui, ensemble, satisfont un ou plusieurs objectifs »13 _{(House, 1988).}

- Un programme est décrit quant à lui comme « un groupe de projets qui sont managés de manière coordonnée afin d’obtenir des bénéfices qui ne pourraient être obtenus si les projets étaient managés de manière indépendante »14 _{(C Ferns, 1991).}

Le management d’un projet consiste à planifier, contrôler, manager les tâches ou les activités, les ressources, les compétences et les outils avec l’objectif de répondre à des besoins spécifiques en termes de coût, qualité et délai (C Ferns, 1991; Project Management Institute). Chaque projet a ses propres objectifs, mais tous ont en commun un

13 _{Citation originale: “A project is a group of related tasks (or activities) which together satisfy one or more}

objectives” (House, 1988)

14 _{Citation originale: “A programme is a group of projects that are managed in a coordinated way to gain benefits}

Page 57 sur 312

même objectif. Ce dernier est dit de haut niveau car il a des impacts importants pour le business de l’entreprise (Lycett et al., 2004). Ainsi, un seul projet ne peut y répondre de par sa complexité, son impact sur l’organisation de l’entreprise, ou encore par le nombre de ressources mobilisées. C’est pourquoi un programme est mis en œuvre pour atteindre cet objectif. Le programme est ainsi composé d’une multitude de projets évoluant en parallèle, qu’il est nécessaire de supporter, de planifier, de prioriser mais aussi de contrôler leur bon avancement au vu de l’objectif commun à atteindre (C Ferns, 1991; Turkulainen et al., 2015). C’est tout l’objet du management de programme (Pellegrinelli, 1997). Dans le cas de notre étude, nous nous positionnons au niveau du management de programme.

La Figure 1-7 présente les cinq processus supports au développement de systèmes de produits-services formalisés dans le cadre de la gestion du cycle de vie des nouvelles offres.

Figure 1-7

Périmètre de notre travail de recherche (adapté d’un extrait de l’Intranet Schneider Electric)

- Les processus d’exploration et de management du portfolio couvrent le cycle de vie de l’offre. Le premier permet de constamment identifier de nouvelles technologies, de nouvelles tendances, d’analyser les marchés. Le second permet de gérer le portefeuille d’offres en développement, mais aussi celles présentes sur les marchés.

- Le processus de management du programme solution est le processus de pilotage organisationnel de la nouvelle offre. C’est dans celui-ci que sont définis le planning, le coût, les risques, les ressources nécessaires, ou encore la coordination entre les projets du programme. Le développement à proprement parler de l’offre est effectué suivant le processus de développement de la solution. C’est ici que sont

Processus d’exploration Processus de management du portfolio

Processus de management du programme solution

Processus de développement de la solution

Processus de lancement de la solution

Périmètre de notre travail de recherche

Page 58 sur 312

affinés les besoins, définis les spécifications, les services, l’architecture de l’offre et la conception. Ce processus est vraiment le cœur opérationnel du développement de l’offre. Ce sont à ces deux processus que notre projet de recherche va contribuer de manière opérationnelle. Ils constituent le cadre de notre étude et fixent les limites de nos travaux. Nous précisons que nous n’avons pas participé à leur élaboration. Nos propositions de recherche doivent donc être en cohérence avec eux, mais de façon découplée. En effet, même si la collaboration client-fournisseurs en développement de systèmes de produits-services devient de plus en plus présente, il arrive que certains développements soient faits intégralement en interne. Par conséquent nos propositions doivent venir en complément de ces processus supports au développement de système de produits-services actuel.