Proposition d’un modèle de pratiques collaboratives dans un contexte inter-

17 _{2562 citations d’Orlikowski (2002) d’après Google Scholar (test réalisé le 1}er _{mai 2016)}

Nous proposons un modèle conceptuel illustrant les interactions au sein d’un projet en collaboration client- fournisseurs. Ce modèle est fondé sur les cinq catégories de pratiques collaboratives définies par Orlikowski (2002) dans un cadre intra-organisationnel qui, comme nous le montrons, s’avèrent également applicables dans celui inter-organisationnel. Nous avons étudié la littérature afin de questionner les activités illustrant chacune des pratiques dans un contexte inter-organisationnel. La majorité des activités sont représentées dans ce dernier. Néanmoins, nous avons renommé l’activité de contractualisation proposée par Orlikowski et nous avons conclu que les activités liées au management spécifique de la carrière des employés étaient hors du cadre de notre étude.

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Le questionnement du modèle d‘Orlikowski dans le cadre inter-organisationnel a fait l’objet d’un article de journal, aujourd’hui en cours de revue. Afin de ne pas faire d’auto-plagiat avec ce qui a été réalisé dans celui-ci, nous présentons succinctement par la suite le travail réalisé.

Tout d’abord nous avons mené une revue de la littérature afin d’identifier les pratiques collaboratives définies dans la littérature aussi bien intra-organisationnelle qu’inter-organisationnelle (Annexe C). Cette revue de littérature a été menée dans les bases de données Science Direct, Google Scholar et Web of Science. Nous avons sélectionné des articles pour lesquels l’identification de pratiques collaboratives était un résultat de recherche et non, par exemple, des hypothèses de travail qui n’étaient pas validées par la suite. Nous avons constaté lors de nos recherches qu’il n’y avait pas de consensus de la littérature autour du terme de pratiques collaboratives. La qualification des interactions au jour le jour au sein d’une équipe projet se traduit dans la littérature par de multiples termes, tels boundary-spanning (Abbott et al., 2013; Andersen et al., 2013), boundary-spanning practices (Cross et al., 2013), sharing knowledge across boundaries (Carlile, 2004), knowing in practices (Orlikowski, 2002), mechanisms (Martinsuo and Ahola, 2010), ou encore collaboration practices (Paasivaara and Lassenius, 2003). Pour la suite de notre travail, nous faisons le choix d’utiliser le terme de pratiques collaboratives pour désigner les interactions au jour le jour entre les acteurs d’une équipe projet.

Puis nous avons questionné le modèle d’Orlikowski (présenté dans la section précédente) au vu de ces pratiques identifiées dans la littérature. Pour cela nous avons rapproché ces dernières avec les cinq catégories de pratiques d’Orlikowski. Nous rappelons que cette auteure a défini ses cinq catégories de pratiques au travers de 15 illustrations d’activités. Nous proposons d’organiser la revue de la littérature suivant ces 15 activités. Le Tableau 2-5 concerne les pratiques de partage de l’identité et d’interactions et le Tableau 2-6, quant à lui, les pratiques d’alignement des efforts, d’apprentissage par l’action et de support de la participation.

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Tableau 2-5. Les pratiques issues de la littérature au travers du modèle d’Orlikowski 1/2 (extrait de Yager et al., 2016)

Comme nous l’avons vu précédemment, la pratique de partage de l’identité (practice of sharing identity) (Tableau 2-5) consiste à maintenir de la cohérence, de l’engagement mais aussi de la continuité au sein des participants impliqués dans les projets de développement en interne (Orlikowski, 2002). La création d’une orientation commune au sein des participants passe par le partage d’intérêts communs (Carlile, 2004) et nécessite d’avoir une personne en charge de cette activité (Martinsuo and Ahola, 2010). De plus, l’appropriation de cette orientation commune nécessite aux participants de communiquer autour des attentes de chacun (Andersen et al., 2013; Cross et al., 2013) et de déterminer les objectifs opérationnels (van Echtelt et al., 2008). Enfin, un dernier élément

Knowing in practice

Activities comprising the practice Practices (Authors) Activities associated

Develop common meaning as a way to address interpretive differences across boundaries Negotiate and define common interests to be able to develop shared meanings

Cooperation-oriented integrative mechanisms (Martinsuo and Ahola, 2010)

Use integrative persons Creating shared identity and common perspective

(Andersen et al., 2013)

Communicate expectations

Transforming (Cross et al., 2013) Bring multiple groups together in new directions

Craft common purpose Share identity Operational Project Management Processes (Van

Echtelt et al., 2008)

Determine operational targets and work packages Negotiate cultural identity

Navigate multiple perspectives, values and norms Creating shared identity and common perspective

(Andersen et al., 2013)

Align participants' and company's activities Translate knowledge

Build trust Co-construct meaning Co-create value Collaboration process (Büyüközkan and Arsenyan,

2012)

Ensure trust between partners Cooperation-oriented integrative mechanisms

(Martinsuo and Ahola, 2010)

Evaluate Trust

Joint sense meaning (Revilla and Villena, 2012) Share learning experiences

Using boundary-objects (Barrett and Oborn, 2010) Use boundary-objects like requirements

specifications and project management tools in early stages of the collaboration between companies

Reflecting (Cross et al., 2013) Facilitate information and perspective-sharing

Control-oriented integrative mechanisms (Martinsuo and Ahola, 2010)

Use boundary-objects Operational Project Management Processes (Van

Echtelt et al., 2008)

Design communication interface with suppliers Mediate reputation

Extend network Build relationship Create local-global linkages

Connecting (Cross et al., 2013) Link people and bridges divided groups

Weaving (Cross et al., 2013) Draw out and integrates group boundaries

Relationship building practices (Paasivaara and Lassenius, 2003)

Build relationships between members by face-to- face meetings

Joint sense meaning (Revilla and Villena, 2012) Develop a common understanding of critical,

strategic issues for the relationship Appropriating and using a common orientation to

get global product development work done

Mobilizing (Cross et al., 2013)

Reinforcing one's connection to Kappa by identifying with the organization

Orlikowski's framework Corresponding practices and activities from literature

Practice of sharing identity

Creating a common orientation through participating in common training and socialization workshops

Knowledge translation (Carlile, 2004)

Identity multiplicity (Abbott et al., 2013)

Practice of interacting face to face

Gaining and assessing trust, respect, credibility, and commitment

Mutual sensemaking (Abbott et al., 2013)

Sharing information

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souligné par la littérature est le besoin d’alignement entre les membres du projet et l’organisation (Abbott et al., 2013; Andersen et al., 2013).

Nous rappelons que la pratique d’interactions (practice of interacting face to face) (Tableau 2-5) a pour objectif que les membres d’une équipe projet apprennent à se connaître (Orlikowski, 2002). Pour cela, la littérature insiste sur le besoin de créer de la confiance et de l’engagement entre tous les acteurs du projet (Abbott et al., 2013; Martinsuo and Ahola, 2010; Revilla and Villena, 2012). De plus, la pratique d’interactions intègre l’activité de partage de l’information qui s’illustre dans la littérature par la définition d’interfaces de communication ou encore par l’utilisation d’objets frontières (Abbott et al., 2013; Barrett and Oborn, 2010; van Echtelt et al., 2008; Martinsuo and Ahola, 2010). Enfin, les auteurs ont démontré que le développement de relations et de réseaux sociaux entre les participants facilite les interactions en contribuant à créer de la confiance et de l’engagement (Abbott et al., 2013; Cross et al., 2013; Paasivaara and Lassenius, 2003; Revilla and Villena, 2012).

La pratique d’alignement des efforts (practice of aligning effort) (Tableau 2-6) consiste, comme nous l’avons étudié précédemment, à coordonner les efforts des participants au projet (Orlikowski, 2002). En ce sens la littérature a mis en exergue le besoin de définir un processus de développement commun qui synchronise les différents processus des entreprises participantes (Berente et al., 2010; van Echtelt et al., 2008; Malone and Crowston, 1994; Martinsuo and Ahola, 2010; Paasivaara and Lassenius, 2003). De plus, les auteurs ont souligné l’importance de clarifier les interactions entre les participants et de définir précisément les rôles de chacun dans le projet (Carlile, 2004; Cross et al., 2013; Paasivaara and Lassenius, 2003).

La pratique d’apprentissage par l’action (practice of learning by doing) (Tableau 2-6) traduit l’évolution de l’apprentissage des acteurs tout au long du projet (Orlikowski, 2002). Les processus d’apprentissage de la collaboration, de la création mais aussi du partage des connaissances, suivis par les participants tout au long de la collaboration ont été mis en avant par Mariotti (2005). De plus, l’évaluation de la performance des fournisseurs contribue aux retours d’expérience du projet (van Echtelt et al., 2008).

La pratique de support de la participation (practice of supporting participation) (Tableau 2-6) décrit l’apport de chaque participant dans l’innovation apportée par le projet (Orlikowski, 2002). La littérature a souligné l’importance de mobiliser les bons acteurs et de définir précisément la manière de résoudre les problèmes (Andersen et al., 2013; Paasivaara and Lassenius, 2003). De plus, d’autres auteurs ont identifié la nécessité d’intégrer les multiples participants dans les décisions du projet afin de prendre des décisions collaboratives (Abbott et al., 2013; Andersen et al., 2013; Carlile, 2004; van Echtelt et al., 2008; Malhotra et al., 2005; Martinsuo and Ahola, 2010).

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Tableau 2-6. Les pratiques issues de la littérature au travers du modèle d’Orlikowski 2/2 (extrait de Yager et al., 2016)

Knowing in practice

Activities comprising the practice Practices (Authors) Activities associated

Creating inter-organizational knowledge (Berente et al., 2010)

Ensure high congruent object world in order to jointly create knowledge between companies

Coordination (Malone and Crowston, 1994) Manage dependencies between activities

Cooperation-oriented integrative mechanisms (Martinsuo and Ahola, 2010)

Use team processes Control-oriented integrative mechanisms

(Martinsuo and Ahola, 2010)

Monitor supplier Synchronization of main milestones (Paasivaara and

Lassenius, 2003)

Synchronize the main milestones between processes of collaborating companies Frequent deliveries (Paasivaara and Lassenius,

2003)

Deliver frequently code, and integration and testing Informing and monitoring practices (Paasivaara and

Lassenius, 2003)

Inform and monitor suppliers with weekly meetings, progress reports and travelling steering group

Operational Project Management Processes (Van Echtelt et al., 2008)

Coordinate development activities with suppliers Negociating and contracting for engineers to work

on projects via annual assignment contracts

Knowledge transfer (Carlile, 2004) Process information or transfer knowledge across

boundaries

Buffering (Cross et al., 2013) Define and clarify boundaries (e.g., roles and

responsibilities) Establishment of peer-to-peer links (Paasivaara and

Lassenius, 2003)

Create roles, assign the roles to team members, and indicate which roles need to communicate with each other between companies

Weak prescription (Hatchuel, 1996) Build collective learning around "object concept"

Reciprocal prescription (Hatchuel, 1996) Modify one person's learning by another person's

learning

Learning to collaborate (Mariotti, 2005) Create linkage with other companies and learn

about such relationships and how to manage them

Learning to share knowledge (Mariotti, 2005) Constitute and reconstitute knowledge while

engaging collaborative activities

Learning to create knowledge (Mariotti, 2005) Develop inter-organizational knowledge, i.e. a

common repertoire of experiences and know-how from which the participating firms can draw Co-learning to benefit from the synergy produced

by collaboration (Büyüközkan and Arsenyan, 2012)

Co-learning whether corporate, individual or technical to attain an effective collaboration process

Mentoring employees and advancing their careers Rewarding the effort and not criticizing or punishing errors

Operational Project Management Processes (Van Echtelt et al., 2008)

Evaluate/feedback supplier performance Select participants

Signal trustworthiness and fairness Develop attractive tasks Problem-solving practices (Paasivaara and

Lassenius, 2003)

Solve problems right away by using solution provider, bulleting board, problem e-mailbox

Cultural hybridity (Abbott et al., 2013) Integrate multiple cultures into the organisation

Generate ideas

Combine creative ideas with organizational knowledge

Knowledge transformation (Carlile, 2004) Transform knowledge; to create new knowledge,

old knowledge has to be changed

Joint decision making (Malhotra et al., 2005) Make collaborative decisions related to the factors

that influence interlinked processes of each partner enterprise

Control-oriented integrative mechanisms (Martinsuo and Ahola, 2010)

Select supplier Operational Project Management Processes (Van

Echtelt et al., 2008)

Evaluate part designs Initiating and supporting overseas work

assignments

Practice of supporting participation

Distributing product development work globally Selecting and mobilizing creative talent (Andersen

et al., 2013)

Involving all participants in design decisions on

projects Combining and integrating knowledge (Andersen et

al., 2013) Using a standard metric for assigning and allocating personnel project work

Practice of learning by doing

Investing in individual skill development through ongoing training

Orlikowski's framework Corresponding practices and activities from literature

Practice of aligning effort

Using a common project management model, planning tool, and structured software development methodology

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Enfin, le rapprochement de la littérature avec le modèle des cinq catégories de pratiques collaboratives défini par Orlikowski nous a permis de questionner ce dernier dans le cadre inter-organisationnel. Nous notons que les cinq catégories de pratiques collaboratives définies par cette auteure sont représentées dans la littérature inter- organisationnelle de projets de développement (Tableau 2-5 et Tableau 2-6). Néanmoins, sur les quinze activités illustrant les pratiques collaboratives d’Orlikowski, trois ne sont pas adaptées au cadre inter-organisationnel. Il s’agit des activités negotiating and contracting for engineers to work on projects via annual assignment contracts, mentoring employees and advancing their careers and initiating and supporting overseas work assignments. Cependant, comme nous allons le voir par la suite, la première activité reste pertinente dans le contexte inter- organisationnel, alors que les deux autres non.

D’une part, l’activité de negotiating and contracting for engineers to work on projects via annual assignment contracts, qui, rappelons le, fait référence à la négociation et à la contractualisation annuelle des participants envers le projet, n’est pas représentée dans la littérature inter-organisationnelle. En effet, au niveau d’une collaboration client-fournisseurs, la contractualisation ne concerne plus les membres avec leur entreprise, mais plutôt entre les entreprises elles-mêmes. Le contrat est en effet un élément critique d’une relation client- fournisseurs aussi bien pour le développement de produits, de systèmes de produits-services ou de services (Gelderman et al., 2015; Lingegård and Lindahl, 2014; Sjoerdsma and van Weele, 2015). Le contrat permet de cadrer la relation en stipulant les rôles, les responsabilités, mais aussi les risques pris par chaque entreprise impliquée dans le projet (Reim et al., 2014), sans oublier la définition des spécifications de l’offre et des aspects financiers (Garel and Midler, 2001; Nellore, 2001). De plus, la négociation autour du contrat s’effectue tout au long du projet, comme le précisent (Midler et al., 1997). C’est pourquoi, au vu de ces éléments, nous proposons de renommer l’activité negotiating and contracting for engineers to work on projects via annual assignment contracts (Orlikowski, 2002) en Engaging companies by negotiating and contracting throughout the projet (Tableau 2-7). D’autre part, nous remarquons que les activités mentoring employees and advancing their careers et initiating and supporting overseas work assignments ne sont pas appuyées par la littérature inter-organisationnelle. Cela s’explique par le fait que ces deux activités sont spécifiques au management de la carrière des membres d’une entreprise. Dans le cadre d’une collaboration client-fournisseurs, nous nous plaçons au niveau des interactions entre les membres de différentes entreprises, au niveau des interactions entre un membre et son entreprise. Ce qui nous intéresse ici est le management de la collaboration. Le management des carrières de chaque participant est géré par chaque entreprise en interne, ce qui fait que ces deux activités se situent hors du cadre d’une collaboration inter-organisationnelle. C’est pourquoi nous considérons que ces deux activités n’ont pas lieu d’exister dans notre cadre de recherche.

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Au final, le Tableau 2-7 synthétise les treize activités retenues pour décrire les interactions au jour le jour entre les participants à un projet de développement en collaboration client-fournisseurs. Ces cinq pratiques collaboratives, associées au treize illustrations d’activités, constituent notre proposition de modèle conceptuel.

Tableau 2-7. Modèle conceptuel de pratiques collaboratives dans le contexte inter-organisationnel (extrait de Yager et al., 2016)

Le modèle que nous venons de présenter a, dans le cadre de notre projet de recherche, été mis à l’épreuve sur le terrain au travers de multiples études de cas. Les retours que nous avons obtenus nous ont permis de consolider ce modèle de pratiques collaboratives dans le cadre de projets inter-organisationnels. Le modèle consolidé est présenté dans le Chapitre 4.

2.4.

Conclusion

Ce chapitre a permis de poser les fondements académiques pour nos deux sous-questions de recherche, à savoir : Quelles sont les activités à mener tout au long du cycle de vie de la collaboration ? et Quelles sont les pratiques à mener pour assurer le succès de la collaboration client-fournisseurs dans le cadre du développement de systèmes de produits-services ?

Knowing in practice Activities comprised in knowing in practice in the inter-organizational context

Creating a common orientation through participating in common training and socialization workshops

Appropriating and using a common orientation to get global product development work done

Reinforcing one's connection to Kappa by identifying with the organization Gaining and assessing trust, respect, credibility, and commitment

Sharing information

Building and sustaining social networks

Using a common project management model, planning tool, and structured software development methodology

*Engaging companies by negotiating and contracting throughout the project Using a standard metric for assigning and allocating personnel project work Investing in individual skill development through ongoing training **Mentoring employees and advancing their careers

Rewarding the effort and not criticizing or punishing errors Distributing product development work globally

Involving all participants in design decisions on projects **Initiating and supporting overseas work assignments (*) reformulation / (**) not applicable

Practice of sharing identity

Practice of interacting face to face

Practice of aligning effort

Practice of learning by doing

Practice of supporting participation

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Tout d’abord l’analyse de la littérature sur le cycle de vie de la collaboration nous a amené à définir notre propre approche collaborative. Cette dernière, constituée de quatre phases, prend en compte l’intégralité du cycle de vie de la relation et de celui de l’offre, à savoir des premiers échanges avec les fournisseurs, en passant par la phase de développement de l’offre, puis de support de l’offre sur le marché, jusqu’à la clôture de la relation une fois l’offre retirée du marché. Notre approche collaborative met l’accent sur les phases amont de la collaboration, identifiées comme cruciales pour anticiper les défaillances en cours de développement. Puis nous avons approfondi la définition de chacune des quatre phases de l’approche collaborative. En effet, chaque phase est constituée d’un ensemble d’activités managériales, effectuées au niveau du projet de collaboration. Une revue de la littérature de ces différentes activités a permis de lister ces activités, qui constituent des éléments de réponse à notre première question de recherche. Enfin, nous avons présenté une revue de littérature des pratiques collaboratives. Pour cela nous nous sommes tout d’abord appuyé sur un modèle de cinq catégories de pratiques collaboratives définies dans un cadre intra-organisationnel. Ces pratiques collaboratives permettent de décrire les interactions au jour le jour dans un projet de développement. Puis nous avons questionné ce modèle au regard d’une collaboration client- fournisseurs, c'est-à-dire dans un contexte inter-organisationnel. Nous avons ainsi montré que les cinq catégories de pratiques collaboratives étaient supportées par la littérature inter-organisationnelle, mais que l’ensemble des activités illustrant ces pratiques ne l’étaient pas. Cela nous a mené à questionner l’applicabilité de ces activités dans le cadre d’une collaboration client-fournisseurs. Nous avons ainsi défini un modèle conceptuel de pratiques collaboratives, composées elles-mêmes d’activités, représentant les interactions au sein d’un projet en collaboration client-fournisseurs. Nous notons que ce modèle conceptuel sera par la suite mis à l’épreuve sur le terrain. Les résultats de ce test seront présentés dans le Chapitre 4.

Au cours de ce chapitre, nous avons ainsi étudié la collaboration client-fournisseurs sous l’angle managérial, à travers l’identification des activités à mener suivant les phases du cycle de vie de la collaboration, mais aussi par la caractérisation approfondie des interactions au jour le jour entre les participants du projet. Nous supposons que ces deux approches ne sont pas indépendantes l’une de l’autre. En effet, les activités dites managériales séquencent la vie du projet. Ce dernier se déroule suivant un processus de développement qui est notamment caractérisé par des jalons, des activités et des livrables. Le chef de projet et les participants connaissent ainsi à l’avance l’ensemble des activités à effectuer pour mener à bien le développement de l’offre. Les pratiques collaboratives permettent, quant à elles, d’étudier au jour le jour la collaboration en s’intéressant aux interactions quotidiennes entre les membres de l’équipe projet. Ces pratiques collaboratives ne suivent pas un processus bien défini à l’avance. Chaque participant au projet interagit à sa propre manière avec les autres membres du projet et ces interactions contribuent elles-aussi à mener à bien la collaboration. C’est pourquoi nous pensons qu’il est intéressant d’étudier la manière dont s’illustrent ces pratiques tout au long du projet. Cela suppose que les pratiques collaboratives sont transverses aux différentes activités managériales. L’étude de ces pratiques

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collaboratives, au travers de l’identification des interactions entre les participants, peut permettre de comprendre

Dans le document Processus d'Intégration des Fournisseurs dans le Développement de Systèmes de Produits-Services (Page 109-121)