Section III Introduction

Chapitre 5 Management du contenu du projet

5.1 Recueillir les exigences

Recueillir les exigences est le processus qui consiste à définir et à documenter les besoins des parties prenantes nécessaires pour atteindre les objectifs du projet. La réussite du projet est directement fonction du soin apporté au recueil et au management des exigences du produit et du projet. Les exigences comprennent les attentes et besoins quantifiés et documentés du commanditaire, du client et des autres parties prenantes. Ces exigences doivent être recueillies, analysées et enregistrées d’une manière suffisamment détaillée pour que leur mesure puisse se faire dès le début de l’exécution du projet. Leur recueil consiste à définir et à gérer les attentes du client. Les exigences forment la base de la SDP. Les planifications du coût, des délais et de la qualité sont toutes basées sur ces exigences. Le recueil des exigences commence par une analyse des informations contenues dans la charte du projet (voir la section 4.1.3.1) et dans le registre des parties prenantes (voir la section 10.1.3.1).

De nombreuses organisations font la distinction entre les exigences du projet et celles du produit. Les exigences du projet peuvent comprendre des exigences commerciales, des exigences de management de projet, des exigences de livraison, etc. Parmi les exigences du produit, on peut trouver des informations sur des exigences techniques, des exigences de sécurité, des exigences de performance, etc.

La figure 5-2 illustre les données d’entrée, les outils et techniques et les données de sortie relatives au processus Recueillir les exigences, et la figure 5-3 montre en résumé les flux et les interactions de base au sein de ce processus.

Figure 5-2. Recueillir les exigences : données d’entrée, outils et techniques, et données de sortie

Figure 5-3. Diagramme de flux des données du processus Recueillir les exigences

5.1.1 Recueillir les exigences : données d’entrée

.1 Charte du projet

La charte du projet permet de fournir les exigences de haut niveau du projet et la description de haut niveau du produit du projet, de façon à ce que les spécifications détaillées du produit puissent être établies. La charte du projet est décrite dans la section 4.1.

.2 Registre des parties prenantes

Ce registre permet d’identifier les parties prenantes susceptibles d’apporter des informations sur les exigences détaillées du projet et du produit. Le registre des parties prenantes est décrit dans la section 10.1.

5.1.2 Recueillir les exigences : outils et techniques

.1 Interviews

Une interview est une approche formelle ou informelle permettant, par un dialogue direct avec les parties prenantes, de découvrir les informations qu’elles possèdent. Elle est habituellement conduite en posant des questions préparées ou spontanées, et en enregistrant les réponses. Les interviews sont souvent conduites en tête à tête mais peuvent également mettre en jeu plusieurs interviewers et/ou plusieurs interviewés. Interviewer des participants expérimentés du projet, des parties prenantes et des experts en la matière peut aider à identifier et à définir les caractéristiques et les fonctions des livrables désirés du projet.

.2 Groupes de consultation

Les groupes de consultation rassemblent les parties prenantes présélectionnées et les experts en la matière dans le but de connaître leurs attentes et attitudes au sujet d’un produit, un service ou

un résultat proposé. Un modérateur qualifié conduit, au sein du groupe, une discussion interactive de nature plus conversationnelle qu’une interview en tête à tête.

.3 Ateliers dirigés

Les ateliers sur les exigences sont des sessions ciblées qui rassemblent les parties prenantes inter-fonctionnelles clés afin de définir les exigences du produit. Ils sont considérés comme étant une technique essentielle de définition rapide des exigences inter-fonctionnelles et de réconciliation des différences entre parties prenantes. Bien conduites, de telles sessions peuvent, en raison de leur nature interactive au sein du groupe, créer la confiance, stimuler les relations et améliorer les communications entre les participants, ce qui peut conduire à un consensus renforcé entre les parties prenantes. Cette technique permet également d’identifier les problèmes majeurs et de les résoudre plus rapidement qu’au cours de sessions individuelles.

Par exemple, des ateliers dirigés appelés en anglais « Joint Application Development (or Design) » (JAD) sont conduits dans l’industrie de développement de logiciels. La conduite de ces sessions dirigées a pour but essentiel de réunir les utilisateurs et l’équipe de développement afin d’améliorer le processus de développement de logiciels. Dans l’industrie de la fabrication, le déploiement de la fonction qualité est un exemple d’une autre technique d’ateliers dirigés aidant à déterminer les caractéristiques essentielles pour le développement de nouveaux produits. La première étape du déploiement de la fonction qualité est l’expression des besoins du client. Ces besoins sont ensuite triés et classés par ordre de priorité, et des objectifs sont alors établis pour les satisfaire.

.4 Techniques de créativité collective

Plusieurs activités de groupe peuvent être organisées dans le but d’identifier les exigences du projet et du produit. Parmi les techniques de créativité collective pouvant être utilisées, on trouve :

Le remue-méninges. Cette technique facilite la production et le recueil de nombreuses idées sur les exigences du projet et du produit.

La technique du groupe nominal. Cette technique renforce le remue-méninges par la conduite d’un vote destiné à classer les idées les plus utiles ; ces idées sont ensuite soumises à de nouvelles sessions de remue-méninges ou classées par ordre de priorité.

La technique de Delphes. Un groupe d’experts sélectionnés répond à des questionnaires et fournit un retour d’information sur les réponses de chaque série de collecte d’exigences. Dans le but de préserver l’anonymat, seul l’animateur a accès aux réponses.

Les cartes heuristiques. Les idées émises lors de sessions de remue-méninges individuelles sont rassemblées sur une carte unique de façon à faire ressortir les points communs et les différences, et à produire de nouvelles idées.

Diagramme d’affinité. Cette technique permet de classer un grand nombre d’idées en plusieurs groupes afin de les passer en revue et les analyser.

.5 Techniques de prise de décision en groupe

La prise de décision en groupe est un processus d’évaluation de multiples possibilités pour décider des actions futures à entreprendre. Ces techniques peuvent être utilisées pour développer, classifier et ordonner par ordre de priorité les exigences du produit.

Il existe plusieurs méthodes permettant d’arriver à une décision de groupe, à savoir :

L’unanimité. Chaque participant approuve une ligne d’action unique.

La majorité. L’accord de plus de la moitié des membres du groupe est considéré.

La pluralité. La décision revient à la partie la plus importante du groupe, même si la majorité n’est pas atteinte.

La dictature. Un seul individu prend la décision au nom du groupe.

Presque toutes les méthodes de décision décrites ci-dessus peuvent être appliquées aux techniques de groupe pratiquées dans le processus de recueil des exigences.

.6 Questionnaires et enquêtes

Les questionnaires et enquêtes sont des ensembles de questions écrites qui permettent un recueil rapide d’informations à partir des réponses d’un grand nombre d’individus. Les questionnaires et/ou les enquêtes conviennent surtout dans le cas de larges groupes, lorsqu’un résultat rapide est nécessaire et que l’analyse statistique est applicable.

.7 Observations

Les observations fournissent un moyen direct de voir évoluer les individus dans leur environnement, de voir comment ils accomplissent leur travail et leurs tâches, et exécutent les processus. Elles sont particulièrement utiles dans le cas de processus détaillés, lorsque les individus qui utilisent le produit ont des difficultés à présenter leurs exigences, ou le font avec réticence. L’observation, appelée également « observation au poste de travail », est habituellement pratiquée en externe par la personne qui observe l’utilisateur au cours de son travail. Elle peut également être effectuée par un « observateur participant » qui, lui-même, conduit un processus ou suit une procédure, de façon à en voir le déroulement et découvrir des exigences cachées.

.8 Prototypes

La réalisation d’un prototype est une méthode permettant un retour d’information rapide par rapport aux exigences, en mettant à disposition un modèle fonctionnel du produit souhaité avant de le produire effectivement. Puisque les prototypes sont concrets, ils permettent aux parties prenantes de tester un modèle de leur produit final plutôt que de simplement discuter de manière abstraite sur leurs exigences. Les prototypes soutiennent le concept d’élaboration progressive car ils sont utilisés dans des cycles itératifs de création de maquettes, d’expérimentation par les utilisateurs, de génération de retour d’information et de modifications de prototype. Une fois les cycles de rétroaction nécessaires effectués, les exigences établies à partir du prototype sont suffisamment complètes pour permettre de passer à la phase de conception ou de fabrication.

5.1.3 Recueillir les exigences : données de sortie

.1 Documentation des exigences

La documentation des exigences décrit la façon dont chacune des exigences satisfait les besoins commerciaux du projet. La documentation des exigences peut commencer par les exigences de haut niveau et devenir progressivement plus détaillée en fonction du niveau croissant de connaissance. Avant d’être incorporées à la référence de base, les exigences doivent être perçues par les parties prenantes clés comme étant claires (mesurables et testables), traçables, complètes, cohérentes et acceptables. Le format d’une documentation des exigences peut aller d’une simple liste de toutes les exigences classées par partie prenante et par priorité, à un format plus élaboré comportant un résumé, des descriptions détaillées et des annexes.

Parmi les composants de la documentation des exigences, on peut citer :

• le besoin commercial ou l’opportunité à saisir, décrivant les limites de la situation actuelle et les raisons pour lesquelles le projet a été lancé ;

• les objectifs de l’entreprise et du projet pour la traçabilité ;

• les exigences fonctionnelles décrivant, suivant les cas, les processus commerciaux, les informations et l’interaction avec le produit, qui peuvent être documentés textuellement dans une liste des exigences, dans des modèles, ou dans les deux ;

• les exigences non fonctionnelles, telles que le niveau de service, performance, sécurité, sûreté, conformité, facilité d’entretien, rétention/épuration, etc. ;

• les exigences de qualité ;

• les critères d’acceptation ;

• les règles administratives énonçant les principes de direction de l’organisation ;

• les impacts sur d’autres parties de l’organisation comme, par exemple, le centre d’appels, la force de vente, les groupes technologiques ;

• les impacts sur d’autres entités extérieures ou intérieures à l’entreprise réalisatrice ;

• les exigences de support et de formation ; et

• les hypothèses et les contraintes des exigences.

.2 Plan de management des exigences

Le plan de management des exigences documente la façon dont les exigences seront analysées, documentées et managées tout au long du projet. La relation entre phases, décrit dans la section 2.1.3.2, exerce une forte influence sur le management des exigences. Le chef de projet doit choisir la relation la plus efficace pour le projet et documenter cette approche dans le plan de management des exigences. La plupart des composants du plan de management des exigences sont basés sur cette relation.

Parmi les composants du plan de management des exigences, on peut citer :

• la méthode de planification, de suivi et de revue des activités relatives aux exigences ;

• les activités de management de la configuration, telles que la façon dont les modifications du produit, du service ou du résultat seront initiées, la façon dont les impacts seront analysés, tracés, suivis et rapportés, ainsi que les niveaux d’autorisation requis pour approbation de ces modifications ;

• les processus de hiérarchisation des exigences ;

• les métriques du produit qui seront utilisées et la justification de leur utilisation ; et

• la structure de la traçabilité, c’est-à-dire les attributs des exigences qui seront pris en compte dans la matrice de traçabilité et par rapport auxquels seront suivies les autres exigences en matière de documentation du projet.

.3 Matrice de traçabilité des exigences

La matrice de traçabilité des exigences est un tableau qui associe les exigences et leurs origines, et les suit tout au long du cycle de vie du projet. La mise en œuvre de la matrice de traçabilité des exigences permet d’assurer que chaque exigence apporte une valeur commerciale en la liant aux objectifs commerciaux de l’entreprise et aux objectifs du projet. Elle procure un moyen de suivre les exigences tout au long du cycle de vie du projet, permettant d’assurer que les exigences approuvées dans la documentation sont satisfaites à la fin du projet. Enfin, elle fournit une structure de gestion des modifications du contenu du produit.

Parmi les points qui peuvent être tracés par ce processus, on peut trouver :

• les exigences par rapport aux besoins, opportunités, buts et objectifs commerciaux ;

• les exigences par rapport aux objectifs du projet ;

• les exigences par rapport au contenu du projet/aux livrables de la SDP ;

• les exigences par rapport à la conception du produit ;

• les exigences par rapport au développement du produit ;

• les exigences par rapport à la stratégie de test et aux scénarios de test ; et

• les exigences de haut niveau par rapport aux exigences plus détaillées.

Les attributs associés à chacune des exigences peuvent être enregistrés dans la matrice de traçabilité des exigences. Ces attributs aident à définir les informations clés relatives aux exigences. Les attributs habituellement utilisés dans la matrice de traçabilité des exigences peuvent comprendre : un identifiant unique, une description textuelle de l’exigence, la raison de son inclusion, le propriétaire, la source, la priorité, la version, l’état actuel (par exemple, actif, annulé, différé, ajouté, approuvé) et la date d’achèvement. Les attributs supplémentaires assurant que l’exigence a satisfait les parties prenantes peuvent comprendre la stabilité, la complexité et les critères d’acceptation.

In document GUIDE DU. CORPUS DES CONNAISSANCES EN MANAGEMENT DE PROJET (GUIDE PMBOK ) Quatrième édition (Page 98-103)