Élaborer le plan de management du projet

Figure 4-5. Diagramme de flux des données pour élaborer le plan de management du projet

.3 Facteurs environnementaux de l’entreprise

Parmi les facteurs environnementaux de l’entreprise qui peuvent avoir une influence sur le processus Élaborer le plan de management du projet, on peut citer :

• les normes gouvernementales ou industrielles,

• les systèmes de gestion de l’information du projet (par exemple, un outil automatisé tel qu’un logiciel de planification, un système de management de la configuration, un système de collecte et de diffusion de l’information, ou des interfaces Web avec d’autres systèmes automatisés en ligne),

• la structure et la culture organisationnelles,

• l’infrastructure (par exemple, les installations et biens d’équipement existants), et

• l’administration du personnel (par exemple, les directives d’engagement et de licenciement, les revues de performance des employés et les enregistrements de formation).

.4 Actifs organisationnels

Parmi les actifs organisationnels qui peuvent avoir une influence sur le processus Élaborer le plan de management du projet, on peut citer :

• des directives, des instructions de travail, des critères d’évaluation des offres et des critères de mesure de performance, tous ces éléments étant normalisés,

• un modèle de plan de management du projet. Les éléments du plan de management du projet qui sont susceptibles de mises à jour sont notamment :

o des directives et des critères d’adaptation de l’ensemble des processus normalisés de l’organisation, dans le but de satisfaire les besoins particuliers du projet, et

o des directives ou des exigences liées à la clôture du projet, telles que la validation et les critères d’acceptation du produit,

• des procédures de maîtrise des modifications, comprenant les étapes de modification des normes, de la politique interne, des plans et des procédures, ou de tout autre document de projet, ainsi que les modalités d’approbation et de validation de ces modifications,

• des fichiers de projets précédents (par exemple, les références de base du contenu, du coût, de l’échéancier et des mesures de performance, des calendriers du projet, des diagrammes de réseau du projet, des registres des risques, des actions de réponse prévues et de l’impact des risques défini),

• les informations historiques et la base de données des leçons apprises, et

• des bases de connaissance sur le management de la configuration contenant les versions et les références de base pour l’ensemble officiel des normes, procédures et de la politique interne de l’entreprise et de tous les documents du projet.

4.2.2 Élaborer le plan de management du projet : outils et techniques

.1 Jugement d’expert

Lors de l’élaboration du plan de management du projet, le jugement d’expert permet de :

• adapter le processus aux besoins du projet,

• développer les détails techniques et de management qui doivent être inclus dans le plan de management du projet,

• déterminer les ressources et les niveaux de compétence nécessaires aux travaux du projet,

• définir le niveau de management de la configuration à appliquer au projet, et

• déterminer les documents du projet qui seront soumis au processus formel de maîtrise des modifications.

4.2.3 Élaborer le plan de management du projet : données de sortie

Le plan de management du projet intègre et consolide tous les plans de management subsidiaires et les références de base des processus de planification, et comprend, en particulier :

• le cycle de vie retenu pour le projet et les processus qui seront exécutés au cours de chaque phase,

• les résultats de l’adaptation effectuée par l’équipe de management de projet, à savoir :

o les processus de management de projet sélectionnés par l’équipe de management de projet,

o le niveau de mise en œuvre de chaque processus sélectionné,

o les descriptions des outils et techniques à utiliser pour exécuter ces processus, et

o la façon dont les processus sélectionnés seront utilisés pour le management du projet en question, y compris les dépendances et les interactions entre ces processus et les données essentielles d’entrée et de sortie.

• la façon dont le travail sera effectué pour atteindre les objectifs du projet,

• un plan de management des modifications précisant la façon dont les modifications seront surveillées et maîtrisées,

• un plan de management de la configuration précisant comment la gestion de la configuration sera conduite,

• la façon de maintenir l’intégrité des références de base des mesures de performances,

• les besoins et les techniques de communication entre les parties prenantes, et

• les revues de management essentielles, pour ce qui est de leur contenu, étendue et calendriers, de façon à traiter les problèmes importants non résolus et prendre les décisions en suspens.

La présentation du plan de management du projet peut être soit résumée soit détaillée, et peut comprendre un ou plusieurs plans subsidiaires. Le niveau de détail de chacun des plans subsidiaires est fonction des besoins du projet particulier. Une fois établies, les références de base du plan de management du projet ne peuvent être modifiées que lorsqu’une demande de modification est générée et approuvée lors de l’exécution du processus Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications.

Parmi tous les exemples de références de base des projets, on peut citer :

• la référence de base de l’échéancier,

• la référence de base de performance des coûts, et

• la référence de base du contenu.

Parmi tous les exemples de plans subsidiaires, on peut citer :

• le plan de management du contenu (voir l’introduction du chapitre 5),

• le plan de management des exigences (voir la section 5.1.3.2),

• le plan de management de l’échéancier (voir l’introduction du chapitre 6),

• le plan de management des coûts (voir l’introduction du chapitre 7),

• le plan de management de la qualité (voir la section 8.1.3.1),

• le plan d’amélioration des processus (voir la section 8.1.3.4),

• le plan des ressources humaines (voir la section 9.1.3.1),

• le plan de management de la communication (voir la section 10.2.3.1),

• le plan de management des risques (voir la section 11.1.3.1), et

• le plan de management des approvisionnements (voir la section 12.1.3.1).

Les références de base du contenu, de l’échéancier et du coût sont souvent groupées en une référence de base des mesures de performances qui sert de référence de base globale du projet par rapport à laquelle la performance intégrée peut être mesurée. La référence de base des mesures de performances est utilisée dans les mesures de valeur acquise.