Maîtriser les coûts : outils et techniques .1 Management par la valeur acquise

Le management par la valeur acquise est une méthode de mesure de performance qui est communément utilisée sous des formes diverses. Elle intègre les mesures du contenu, des coûts et de l’échéancier du projet, pour aider l’équipe de management de projet à évaluer et mesurer la performance et l’avancement du projet. C’est une technique de management de projet qui nécessite la constitution d’une référence de base intégrée par rapport à laquelle la performance va pouvoir être mesurée tout au long de l’exécution du projet. Les principes du management par la valeur acquise sont applicables à tous les projets quelle que soit l’industrie. Le management par la valeur acquise établit et surveille les trois valeurs clés suivantes pour chaque lot de travail et chaque compte de contrôle :

• Valeur planifiée. La valeur planifiée (VP) est le budget autorisé alloué au travail à accomplir pour une activité ou un composant de la structure de découpage du projet. Elle comprend le travail détaillé autorisé ainsi que le budget pour accomplir ce travail autorisé ; ce budget est alloué par phase au cours de la vie du projet. La VP totale est parfois désignée comme étant la référence de base des mesures de performances. La valeur planifiée totale pour le projet est également appelée budget à l’achèvement.

• Valeur acquise. La valeur acquise (VA) est la valeur du travail effectué exprimée en termes de budget approuvé alloué à ce travail pour une activité ou un composant de la structure de découpage du projet. C’est le travail autorisé qui a été accompli, plus le budget autorisé pour ce travail achevé. La VA mesurée doit correspondre à la référence de base de la VP et ne doit pas être supérieure au budget approuvé pour un composant. Le terme VA est souvent utilisé pour décrire le pourcentage d’avancement d’un projet. Un critère de mesure de l’avancement doit être établi pour chaque composant de la SDP, de façon à mesurer le travail en cours. Les chefs de projet surveillent la VA, à la fois par incrément pour établir l’état actuel, et en cumul pour établir les tendances de performance à long terme.

• Coût réel. Le coût réel (CR) est la somme des coûts réellement encourus et enregistrés au cours de l’accomplissement du travail pour une activité ou un composant de la structure de découpage du projet. C’est la somme des coûts encourus pour accomplir le travail mesuré par la VA. La valeur CR doit correspondre, par sa définition, à ce qui a été budgété pour la VP et mesuré dans la VA (c’est-à-dire, des heures de main d’œuvre directe uniquement, des coûts directs uniquement, ou tous les coûts y compris les coûts indirects). Le CR n’a pas de limite supérieure, car tout ce qui a été dépensé pour obtenir la VA sera mesuré.

Les écarts par rapport à la référence de base approuvée seront également surveillés :

• Écart de délais. L’écart de délais (ED) est une mesure de performance de l’échéancier dans un projet. Il est égal à la différence entre la valeur acquise (VA) et la valeur planifiée (VP). Dans le management par la valeur acquise, l’écart de délais est une métrique utile car il peut indiquer le retard que prend un projet par rapport à la référence de base de l’échéancier. Dans le management par la valeur acquise, l’écart de délais s’annulera toujours lors de l’achèvement du projet car toutes les valeurs prévues auront été acquises.

Dans le management par la valeur acquise, les ED sont d’autant plus utiles que la planification par la méthode du chemin critique et le management des risques sont pratiqués. Formule : ED = VA – VP.

• Écart de coût. L’écart de coût (EC) est une mesure de performance des coûts dans un projet. Il est égal à la différence entre la valeur acquise (VA) et le coût réel (CR). À la fin du projet, l’écart de coût sera la différence entre le budget à l’achèvement et le montant total des dépenses réelles. Dans le management par la valeur acquise, l’EC est particulièrement critique car il indique la relation entre la performance réelle et les coûts dépensés. Dans le management par la valeur acquise, un EC négatif n’est souvent pas récupérable pour le projet. Formule : EC = VA – CR.

Les valeurs ED et EC peuvent être utilisées comme indicateurs d’efficacité pour refléter les performances des coûts et de l’échéancier d’un projet par comparaison à d’autres projets ou à un portefeuille de projets. Les écarts et les indices sont utiles pour déterminer l’état d’un projet et pour fournir une base d’estimation du coût et de l’échéancier en fin de projet.

• Indice de performance des délais. L’indice de performance des délais (IPD) est une mesure de ce qui a été achevé dans le projet par comparaison à l’avancement prévu. Il est parfois utilisé conjointement avec l’indice de performance des coûts (IPC) pour prévoir les estimations finales d’achèvement du projet. Une valeur d’IPD inférieure à 1 signifie que la quantité de travail effectuée est inférieure à la quantité prévue. Au contraire, une valeur d’IPD supérieure à 1 signifie que la quantité de travail effectuée est supérieure à la quantité prévue. L’IPD étant mesuré sur le travail total du projet, la performance sur le chemin critique doit également être analysée pour déterminer si le projet sera achevé ou non avant la date de fin prévue. L’IPD est égal au rapport de la VA sur la VP. Formule : IPD = VA/VP.

• Indice de performance des coûts. L’indice de performance des coûts (IPC) est une mesure de la valeur du travail accompli par rapport au coût ou à l’avancement réel du projet. C’est l’indice qui est considéré comme la métrique la plus importante du management par la valeur acquise ; il mesure l’efficacité de la maîtrise des coûts pour le travail accompli. Une valeur IPC inférieure à 1 indique un dépassement du coût par rapport au travail accompli. Au contraire, une valeur IPC supérieure à 1 indique un coût inférieur au rendement à ce jour. L’IPC est égal au rapport de la VA sur le CR. Formule : IPC = VA/CR

Les trois paramètres que sont la valeur planifiée, la valeur acquise et le coût réel peuvent être surveillés et rapportés par période (habituellement par semaine ou par mois) et de façon cumulée. La figure 7-9 présente les données de VA sous la forme d’une courbe en S pour un projet dont le coût dépasse le budget et dont le travail est en retard par rapport au plan.

Figure 7-9. Valeur acquise, valeur planifiée et coûts réels

.2 Prévisions

Au cours de l’exécution du projet, et compte tenu de sa performance, l’équipe de projet peut établir une prévision du coût final estimé différente du budget à l’achèvement. Le chef de projet doit calculer un coût final estimé s’il apparaît à l’évidence que le budget à l’achèvement n’est plus viable. La prévision d’un coût final estimé consiste à estimer ou à prévoir des situations ou des événements futurs à partir des informations et des connaissances disponibles au moment de la prévision. Les prévisions sont établies, mises à jour et publiées à nouveau à partir des informations sur la performance du travail (voir la section 4.3.3.2) fournies au fur et à mesure de l’exécution du projet. Les informations sur la performance du travail comprennent la performance passée du projet et les informations qui peuvent avoir un impact sur la suite de l’exécution du projet.

Le coût final estimé comprend habituellement les coûts encourus relatifs au travail achevé plus le coût estimé pour achèvement pour réaliser le travail restant. Afin d’établir le coût estimé pour achèvement, il appartient à l’équipe de projet de prévoir, compte tenu de l’expérience acquise, les situations qui peuvent se présenter. La technique de management par la valeur acquise fonctionne bien avec des prévisions manuelles du coût final estimé requis.

L’approche la plus courante de prévision du coût final estimé est une totalisation ascendante effectuée par le chef de projet et son équipe.

La méthode ascendante d’estimation du coût final estimé utilisée par le chef de projet est basée sur les coûts réels et l’expérience acquise au cours du travail accompli ; elle nécessite qu’une nouvelle estimation soit effectuée pour le travail du projet qui reste à accomplir. Cette méthode peut s’avérer problématique car elle interfère avec la conduite du travail du projet.

En effet, le personnel chargé de l’exécution du travail du projet doit arrêter son travail pour fournir une estimation ascendante détaillée du coût estimé pour achèvement du travail restant.

Il n’existe généralement pas de budget particulier pour effectuer l’estimation du coût estimé pour achèvement et, par conséquent, des coûts supplémentaires sont supportés par le projet.

Formule : Coût final estimé = CR + Coût estimé pour achèvement, de manière ascendante.

Le coût final estimé manuellement par le chef de projet peut être rapidement comparé à plusieurs valeurs de coût final estimé selon différents scénarios de risque. Alors que les données provenant du management par la valeur acquise fournissent rapidement plusieurs valeurs statistiques de ce coût, seules trois des méthodes les plus communes sont décrites ci-après :

• Coût final estimé, basé sur le coût estimé pour achèvement en utilisant le taux budgété. La méthode d’estimation du coût final prend en compte la performance actuelle du projet à ce jour, qu’elle soit favorable ou non, telle que représentée par le coût réel, et prévoit le coût estimé pour achèvement sur la base du taux budgété. Lorsque la performance réelle est défavorable, le fait de supposer que la performance future va s’améliorer ne doit être accepté que si l’analyse des risques du projet le justifie. Formule : Coût final estimé = CR + Budget à l’achèvement – VA.

• Coût final estimé, basé sur le coût estimé pour achèvement en utilisant l’indice de performance des coûts (IPC). Cette méthode suppose que les conditions dans lesquelles le projet a été exécuté jusqu’à présent vont se poursuive jusqu’à l’achèvement du projet.

On suppose que le travail correspondant au coût estimé pour achèvement va être effectué sur la base du même indice de performance des coûts (IPC) cumulés qui ont été effectifs à ce jour. Formule : Coût final estimé = Budget à l’achèvement / IPC cumulés.

• Coût final estimé, basé sur le coût estimé pour achèvement en utilisant l’indice de performance des délais (IPD) et l’indice de performance des coûts (IPC). Dans cette

prévision, le travail correspondant au coût estimé pour achèvement va être effectué avec un rendement basé à la fois sur l’indice de performance des délais et sur celui de performance des coûts. Il suppose une performance des coûts à ce jour négative et la nécessité de s’engager sur un échéancier ferme du projet. Cette méthode est d’autant plus utile que l’échéancier du projet est un facteur affectant l’effort du coût estimé pour achèvement. La pondération entre les valeurs de l’IPD et l’IPC utilisées dans la méthode dépendra du jugement du chef de projet et pourra être de 80/20, de 50/50 ou autre ratio.

Formule : Coût final estimé = CR + [(Budget à l’achèvement – VA) / (IPC cumulé x IPD cumulé)].

Chacune de ces approches est valable pour n’importe quel projet et fournira à l’équipe de management de projet un signal d’alerte anticipé lorsque les prévisions du coût final estimé dépasseront les tolérances admises.

.3 Indice de performance pour l’achèvement du projet

L’indice de performance pour l’achèvement du projet est la projection calculée de la performance des coûts qui doit être obtenue pour le travail restant afin d’atteindre un objectif de management spécifié comme, par exemple, le budget à l’achèvement ou le coût final estimé. Le chef de projet calcule un coût final estimé s’il apparaît à l’évidence que le budget à l’achèvement n’est plus viable. Une fois approuvé, ce coût final estimé se substitue au budget à l’achèvement et devient le nouvel objectif de performance des coûts. La formule suivante concerne l’indice de performance pour l’achèvement du projet basé sur le budget à l’achèvement : indice de performance pour l’achèvement du projet = (Budget à l’achèvement – VA) / (Budget à l’achèvement – CR).

L’indice de performance pour l’achèvement du projet est illustré de manière conceptuelle sur la figure 7-10. L’indice de performance pour l’achèvement du projet est donné par la formule indiquée en bas et à gauche de la figure et dans laquelle le travail restant (défini comme étant le budget à l’achèvement moins la VA) est divisé par les fonds restants (définis comme étant soit le budget à l’achèvement moins le CR, soit le coût final estimé moins le CR).

Lorsque l’IPC cumulé se situe au-dessous du plan de référence de base, comme illustré sur la figure 7-6, tout le travail futur doit immédiatement être effectué dans la plage de l’indice de performance pour l’achèvement du projet (budget à l’achèvement) (illustré par la ligne supérieure de la même figure) et ceci de façon à rester dans le budget à l’achèvement autorisé. Le fait de décider que cette performance est réalisable ou non est une affaire de jugement prenant en compte plusieurs éléments dont les risques, l’échéancier et la performance technique. Dès que le management reconnaît qu’il n’est plus possible de respecter le budget à l’achèvement, le chef de projet va préparer un nouveau coût final estimé qui, s’il est approuvé, lui servira pour la suite. Ce niveau de performance est représenté par la ligne indice de performance pour l’achèvement du projet (coût final estimé). La formule suivante concerne l’indice de performance pour l’achèvement du projet basé sur le coût final estimé : indice de performance pour l’achèvement du projet = (Budget à l’achèvement – VA) / (Coût final estimé – CR).

Figure 7-10. Indice de performance pour l’achèvement du projet

.4 Revues de performance

Les revues de performance comparent la performance des coûts dans le temps, le coût des activités de l’échéancier ou des lots de travail par rapport au budget, et l’estimation des fonds nécessaires pour achever le travail en cours. Lorsque la technique du management par la valeur acquise est utilisée, les analyses suivantes sont effectuées :

• Analyse des écarts. L’analyse des écarts utilisée dans le management par la valeur acquise compare la performance réelle du projet à la performance planifiée ou prévue.

Les écarts les plus fréquemment analysés sont ceux de coûts et de délais.

• Analyse de la tendance. L’analyse de la tendance consiste à examiner les performances du projet dans le temps pour déterminer si elles s’améliorent ou se dégradent. Les techniques d’analyse graphique sont précieuses car elles permettent de comprendre la performance à ce jour et de pouvoir la comparer aux objectifs de performance à venir, sous la forme de budget à l’achèvement par rapport au coût final estimé et de dates d’achèvement.

• Performance de la valeur acquise. Le management par la valeur acquise compare le plan de référence de base et la performance réelle des délais et des coûts.

.5 Analyse des écarts des coûts

Les mesures de performance des coûts (EC, IPC) permettent d’évaluer l’importance de l’écart par rapport à la référence de base initiale des coûts. La détermination de la cause et du degré d’écart par rapport à la référence de base des coûts (voir la section 7.2.3.1), et de la nécessité d’une action corrective ou préventive, sont des aspects importants de la maîtrise des coûts du projet. La plage de pourcentage d’écarts acceptables aura tendance à se réduire au fur et à mesure que le travail est accompli. Les écarts de pourcentage plus importants acceptés au début du projet peuvent diminuer lorsque le projet s’approche de son terme.

.6 Logiciels de gestion de projet

Les logiciels de gestion de projet sont souvent utilisés pour surveiller les trois dimensions du management par la valeur acquise (VP, VA et CR) pour afficher des graphiques de tendances et pour prévoir une fourchette de résultats finaux possibles pour le projet.

7.3.3 Maîtriser les coûts : données de sortie