Pourquoi faudrait-il améliorer le Sustainability Balanced Scorecard ?

Il n’est toujours pas aisé d’intégrer ces dimensions de durabilité dans le pilotage (Bon, 2009), puisque « comme dans toute approche multicritère, l’équilibre entre les dimensions dépend des priorités des décideurs et peut évoluer, au cours du temps, selon les acteurs et les rapports de force ; l’évaluation de la performance globale ne peut donc pas être déconnectée du jeu des acteurs qui la mettent en œuvre » (Quairel, 2006, p.14). Ce même auteur propose donc de dissocier les mesures de performance afin de ne pas rompre l’équilibre et maintenir le mythe de la possibilité de se conformer simultanément à divers intérêts conflictuels. Cependant, ce schéma comporte un risque : « déconnectées de la stratégie et des objectifs économiques qui en découlent, les initiatives relatives à la responsabilité globale peuvent être en effet être reléguées au rang de préoccupations secondaires » (Germain et Gates, 2010, p.234). L’intégration des dimensions reste encore assez partielle, et « la performance globale est donc recherchée de fait, à son niveau, par une juxtaposition des contraintes et un accroissement de la pression mais elle n’est pas intégrée dans la culture dominante qui reste celle du métier économique » (Quairel, 2006, p.17). Il apparaît alors que « le concept de performance globale fonctionne surtout comme une utopie mobilisatrice, susceptible de sensibiliser les différents acteurs de l’entreprise aux préoccupations du développement durable » (Capron et Quairel, 2006, p.5). Il existerait une

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hiérarchie des formes de performances pilotées et mesurées, et que la performance financière garde cette primauté, en particulier dans le contexte économique actuel (Mousli, 2010a ; Mousli, 2010b). Les représentations du SBSC et du TBSC segmentent les dimensions de la performance et les hiérarchisent (Germain et Trébucq 2004). D’autre part les liens de causalité ne sont presque jamais étudiés (Ittner et Larcker 2003). Une troisième approche consisterait à accepter les paradoxes liés aux enjeux des dimensions du développement durable et des attentes différenciées des parties prenantes. Le Paradoxical Scorecard est un outil permettant de prendre en compte de manière volontaire ces déséquilibres (Travaillé et Naro, 2013).

Par ailleurs, la mesure du développement durable ne fait pas consensus au sein de la communauté scientifique, notamment sur les indicateurs à utiliser et leur nombre. Faut-il utiliser un tableau de bord ou un indice synthétique ? Il faut d’abord savoir qu’un indicateur est « une variable observable utilisée pour rendre compte d’une réalité non observable ». Un indice « désigne un indicateur synthétique construit en agrégeant d’autres indicateurs dits de base » (Boulanger, 2004, p.6). La plupart des indicateurs utilisés dans le cadre des politiques publiques sont en réalité des indices, comme par exemple l’indice de développement humain (IDH). L’indice synthétique n’est d’ailleurs pas « autre chose qu’un tableau de bord auquel a été ajouté un indicateur supplémentaire constitué par l’agrégation des données qui y figurent » (Boulanger, 2004, p.8). Le problème vient également de la multiplicité des méthodes de normalisation (au nombre de quatre) pour agréger les indicateurs. Se pose aussi la question du poids des indicateurs dans les indices lors de l’agrégation. Boulanger présente une arborescence des dimensions et des indicateurs pour y répondre en précisant que c’est surtout au niveau de cette pondération que se situent les « défis scientifiques et les enjeux démocratiques principaux »(Boulanger, 2004, p.12). De même, les indicateurs doivent être « hiérarchisés pour qu’ils puissent être utilisés efficacement. Cette question de la hiérarchisation doit être appréhendée à partir des systèmes de préférences des individus, des communautés de pratique, des sociétés » (Levrel, 2008, p.212). Il faut s’interroger sur le public qui sera concerné par ces indicateurs et leur fonction. De plus, il existe une multitude d’approches d’indicateurs, notamment l’approche sectorielle, l’approche en termes de ressources, l’approche en termes de bien-être et l’approche en termes de normes (Boulanger, 2004). Les indicateurs de développement durable « permettent de faire un état des lieux de la situation d’un territoire dans toutes ses dimensions : environnementales, économiques, sociales, qualité de vie… Ils sont indispensables à la mise en œuvre et au suivi des politiques publiques, et au guidage des choix stratégiques des décideurs dans une perspective de développement durable » (Decamps

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et Vicard, 2010, p.759). Pour ces mêmes auteurs, de nombreuses contributions porteraient sur les indicateurs territorialisés du développement durable mais il existerait peu d’études de cas sur la mesure du développement durable appliquée au territoire. Enfin, la construction de systèmes d’indicateurs doit satisfaire à trois exigences : la rigueur scientifique, l’efficacité politique et la légitimité démocratique (Boulanger, 2004). Ce même auteur a développé un arbre de développement durable, présentant des pondérations de chaque pilier (cf. figure 19) :

Figure 19 : arbre du développement durable

Source : tiré de Boulanger 2004, p.11

Cet arbre représente les trois piliers du développement durable, et leurs pondérations égales à (0.33). Pour les piliers environnemental et social, il n’y a pas d’indicateurs. Par contre, le pilier économique a deux sous-catégories : la performance et la résilience mais qui n’ont pas la même pondération. Boulanger accorde donc plus d’importance à la performance représentée par deux indicateurs : le taux de croissance du PIB (le plus important) et le taux de croissance de la productivité (avec une pondération beaucoup plus faible). De l’autre côté, la résilience est décomposée par la diversité (de pondération 0.2) et par l’innovation (de pondération 0.8). Les indicateurs respectifs sont l’indice d’entropie et le taux de croissance des dépenses de R&D. Ceci est donc un exemple de pondération des indicateurs du développement durable même si les piliers environnemental et social ne sont pas représentés.

Les indicateurs de durabilité sont encore peu présents dans les outils de pilotage des organisations, et lorsqu’ils le sont, ils se trouvent peu reliés aux objectifs stratégiques. Il n’existe pas de lien entre le type de stratégie adoptée et le degré de développement des indicateurs de responsabilité globale. Il existerait trois raisons. Soit la responsabilité globale n’est pas présente dans la stratégie et donc l’organisation ne porte d’intérêt à la responsabilité globale qu’à des fins de communication externe, notamment le social (Naro, 2005 ; Germain et Gates, 2010).

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Soit l’organisation a développé des stratégies de développement durable mais n’a pas fait de modification dans ses outils de pilotage. Enfin, certaines organisations peuvent avoir réalisé une partie du pilotage en dehors du périmètre du contrôle de gestion (Germain et Gates, 2010). D’autres problèmes concernant les indicateurs en général viennent en complément des critiques portées au Sustainability Balanced Scorecard. En effet, l’utilisation d’indicateurs synthétiques ou d’une batterie d’indicateurs cohérents ne fait pas consensus dans la littérature. Les indicateurs du territoire sont multiples qu’ils soient synthétiques ou simples. De plus, les indicateurs sont choisis par les décideurs et l’analyse séquentielle des informations et les limites cognitives de l’être humain peuvent avoir des répercussions sur l’évaluation des performances. Se pose alors la question de l’ergonomie des tableaux de bord : ils s’appuient trop souvent sur un grand nombre d’indicateurs conduisant l’utilisateur à ne sélectionner que ceux qui lui paraissent les plus explicites, ou avec lesquels il est plus à l’aise, ou pire l’obligent à créer en marge son propre tableau de bord. Il faut également savoir que généralement les indicateurs placés en premier sont perçus comme les plus importants (Cauvin et al., 2010).

Par ailleurs, en management public, les indicateurs sont sujets à de nombreuses critiques. En effet, le « pilotage par les indicateurs relève d’un contrôle par les extrants ; celui-ci n’est possible que pour autant que ceux-ci soient mesurables avec une certaine précision (nous devrions ajouter : et avec une certaine complétude) ; ceci réduit considérablement son champ d’application dans la mesure où dans de nombreuses situations, cette mesure est impossible » (Bessire et Fabre, 2011, p.3). Le problème réside dans le fait que l’organisation publique a du mal à fixer ses objectifs qui sont multiples, voire contradictoires. L’indicateur ne peut saisir qu’un nombre limité de facettes du phénomène considéré. Le risque est donc toujours présent de se focaliser sur certaines dimensions de la performance au détriment d’autres dimensions. De plus, la focalisation sur un indicateur unique ou un nombre trop réduit d’indicateurs tend à générer des comportements opportunistes (Bessire et Fabre, 2011). Ces auteurs prônent donc l’utilisation d’une batterie cohérente d’indicateurs pour limiter ce risque et de coupler à chaque fois des indicateurs qualitatifs avec les indicateurs quantitatifs. Sans prise en compte des indicateurs qualitatifs, le jugement peut être faussé. Il faut alors trouver une combinaison appropriée d’indicateurs individuels et synthétiques. L’indicateur doit être à la fois assez stable sans être trop figé pour ne pas biaiser la vision du phénomène étudié. Un indice, qui est souvent utilisé lorsque que l’on veut prendre en considération le développement durable en globalité est un en réalité un ensemble d’indicateurs pondérés. Ainsi, certaines fois, les acteurs utilisent des indices sans le savoir. Il existe par exemple l’IDH en économie, Indice de Développement

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Humain qui évalue le taux de développement humain des pays du monde à travers trois critères : le PIB par habitant (Produit Intérieur Brut), l’espérance de vie à la naissance et le niveau d’éducation des enfants de 17 ans et plus. Cependant cet indice ne prend pas en considération le côté écologique et environnemental. Il s’avère ainsi difficile de mesurer les trois piliers du développement durable en même temps. Boulanger a présenté les étapes de l’élaboration d’un indice, (cf. figure 20).

Figure 20 : l’élaboration d’un indice

Source : tiré de Boulanger, 2004, p.8

Ce schéma indique comment passer du concept à l’indice, sachant que l’indice est la dernière étape puisque l’indice est l’agrégation des indicateurs. Du concept, des variables sont identifiées et sélectionnées. Puis, par des mesures, les indicateurs sont élaborés pour être ensuite agrégés en indice. Cette représentation montre la difficulté de la construction des indices, qui dépendent de différents indicateurs. Les indicateurs sont pondérés, ce qui dépend de la perception de l’acteur puisque celui-ci peut donner une pondération différente selon l’importance qu’il accorde aux mesures de développement durable par rapport à un autre acteur du projet. L’élaboration d’indicateurs et surtout d’indices est donc subjective.

Par ailleurs, étant donné que l’objectif premier de l’action publique n’est pas un résultat mais un impact, il est très difficile de le mesurer, notamment parce que l’impact est multiforme (Gervais, 2009, p.557) et qu’il n’est pas apprécié de la même façon par les différentes parties prenantes (et notamment dans les collectivités locales où le citoyen possède plusieurs facettes). « Apprécier l’impact revient toujours à estimer la qualité de la prestation immatérielle » (Gervais, 2009, p.557). Un pilotage par les indicateurs semble donc insuffisant (Bessire et Fabre, 2011). Pour ces auteurs, les indicateurs utilisés aujourd’hui n’intègrent aucune

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dynamique alors qu’il serait nécessaire de mesurer des évolutions plutôt que des situations, étant donné que l’impact est « dilué dans le temps » et ne « peut se mesurer par rapport à un état neutre » (Gervais, 2009, p.557). Ces remarques sur les indicateurs qui concernent en particulier le domaine de la recherche sont confirmées dans les collectivités territoriales où un pilotage sans indicateur est souvent pratiqué. En effet, cette pratique touche généralement la recherche de la satisfaction de l’usager des services publics (Ragaigne, 2011). Ce contrôle se fait soit par des retours directs des usagers (remarques adressées directement aux responsables des services publics), soit par des recueils des réclamations des usagers (ne donnent pas lieu à une production de statistiques), soit par des boîtes de suggestions des usagers (commentaires, remarques, critiques), soit par des remontées auprès des agents territoriaux. Ces pratiques relèvent d’interactions entre l’organisation et les citoyens. « Le contrôle sans instrument de mesure facilite la prise en compte de la complexité des situations par rapport à un système donnant lieu à la production d’un indicateur. En effet, la mise en œuvre d’un instrument de mesure implique dans le domaine étudié, la réalisation d’une enquête de satisfaction nécessitant la définition des usagers à interroger, l’identification des critères de satisfaction et des services à questionner et la détermination du moment, du lieu et de la périodicité du contrôle » (Ragaigne, 2011). Ainsi, il est mis en œuvre un processus de simplification en fonction des intérêts et des objectifs des agents utilisant les indicateurs (Ragaigne, 2011). Ce qui implique que l’outil n’est pas neutre et dépend de celui qui le construit et qui l’utilise. Le contrôle sans instrument de gestion permettrait de réduire la complexité et d’éviter l’évaluation (Ragaigne, 2011), mais également de « favoriser paradoxalement la réactivité et l’adaptation du service public en ne souhaitant ne pas trop bureaucratiser la gestion du service » (Ragaigne, 2015, p. 295). Ces propos rejoignent le fait que de nombreux auteurs décrivent le contrôle de gestion environnemental sans contrôleur (Moquet, 2008 ; Antheaume, 2013).

Or, d’autres pensent que le contrôleur est amené à évoluer et qu’il peut devenir un acteur majeur en décuplant ses compétences. Il sera amené à jouer deux catégories de rôles : « les rôles classiques adaptés aux préoccupations écologiques (vérificateur CO2 et business partner) et les rôles spécifiques émergents du contexte environnemental (traducteur euro-carbone et acteur du changement externe » (Renaud, 2015, p. 136). Par ailleurs, le système de contrôle serait interactif avec toutes les parties prenantes de la collectivité, et notamment le citoyen. Ce qui est en accord avec le concept de performance globale qui peut être « analysée comme une convention sociale co-construite et négociée entre les dirigeants de l’entreprise et ses différentes parties prenantes » (Renaud et Berland, 2007, p.20).

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L’intégration du développement durable dans le pilotage devient donc un sujet de plus en plus étudié mais donne lieu le plus généralement à des évaluations séparées de performances sur chacune des dimensions économiques, environnementales et sociales avec des périmètres mal définis (Quairel, 2006 ; Renaud et Berland, 2007). La question de la faisabilité de l’intégration est donc posée mais non résolue totalement. Il n’existe pas d’initiatives capables d’intégrer de manière significative les trois domaines (Quairel, 2006), sauf peut-être l’étude sur le groupe social pour l’habitat, qui est une organisation bien particulière et dont la mesure finale de la performance reste financière (Rasolofo-Distler, 2009). De plus, lorsque la conviction des décideurs et la vision stratégique du développement durable sont fortes, alors l’« absence de modèle se traduit par une juxtaposition des systèmes d’information et de mesure des performances » (Quairel, 2006, p.20). Les outils aujourd’hui présents ne tiennent pas compte des corrélations existant entre les trois dimensions du développement durable (Renaud et Berland, 2007), puisque l’arbitrage managérial résulte dans la plupart des cas d’une identification des parties prenantes les plus importantes (Bon, 2009). Il s’agit alors d’arbitrages entre des choix paradoxaux que ce soit au niveau de chaque dimension du développement durable ou entre chacun de ces axes (Moquet, 2005). Par ailleurs, les travaux portant sur le processus, étapes par étapes de formulation des outils d’intégration du développement durable dans le pilotage, ne présentent que l’aspect technique de l’instrumentation. De plus, « la mesure de la performance environnementale pose des questions délicates et complexes aux chercheurs et aux praticiens des organisations. Il ne faudrait donc pas cristalliser les défis d’une instrumentation de gestion sur cette seule dimension » (Dreveton, 2006, p.166). Se pose également la question d’identifier les objectifs à associer à l’instrumentation de gestion, tout en prenant en compte le problème de l’intégration des parties prenantes dans l’élaboration de ces outils (Dreveton, 2006). Quelques auteurs présentent les étapes techniques de formulation des outils dans le secteur privé, comme, par exemple Rasolofo-Distler (2009) ou Figge et al. (2002) (figure 21).

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Figure 21 : le processus de formation du Sustainability Balanced Scorecard

Source : tiré de Figge et al., 2002

Pour ces auteurs, les trois étapes d’instrumentation sont : o Le choix de la stratégie globale

o L’identification des éléments environnementaux et sociaux

o La détermination de la stratégie relevant des aspects environnementaux et sociaux comportant les perspectives financière, client, processus interne, apprentissage et croissance, non marchande (Figge et al., 2002)

Selon cette méthodologie, nous retrouvons bien les concepts clés du BSC, ainsi que la prise en compte des besoins des parties prenantes. Dans ce modèle, l’exposition environnementale et sociale est identifiée en amont de la prise de décision stratégique. Ceci implique que les considérations sociétales et environnementales fassent parties de la stratégie et qu’à long terme elles influent sur la stratégie de l’organisation. A l’heure où la vie de notre planète est en jeu, il conviendrait de clarifier les enjeux environnementaux et sociétaux en amont du projet et de la stratégie principale de l’organisation, puisque sans ressources naturelles, les organisations ne peuvent plus produire. Dans cette logique elles sont censées prendre en considération les besoins de la population et des agents de l’organisation puisque chaque prise de décision impacte l’environnement du territoire. Force est de constater que les indicateurs de responsabilité globale sont encore peu présents dans les outils de pilotage des organisations (Germain et Gates, 2010). Ce sont les entreprises de grande taille et cotées en bourse qui en possèdent le plus, ce qui peut s’expliquer par l’obligation du reporting non financier des entreprises cotées, et l’application des normes internationales ainsi que la volonté d’obtenir des labels pour rassurer les clients et accroître leur image de marque. Le problème réside également dans le fait que même si l’organisation possède des indicateurs de responsabilité globale au sein de leurs outils de pilotage, ils ne sont pas considérés au niveau de la stratégie, remettant en

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question l’implication des organisations dans la performance globale et l’utilisation même d’un BSC. « Lorsque cette performance est suivie, alors les entreprises ne relient pas (ou très peu) les indicateurs qui la mesure à leurs objectifs stratégiques. D’ailleurs, il n’existe pas de lien entre le type de stratégie adoptée par les entreprises et le degré de développement des indicateurs de RG » (Germain et Gates, 2010, p.233). Face à ce constat, nous pouvons nous interroger sur l’utilisation d’une telle performance et d’outils appropriés dans les métropoles françaises.

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Synthèse du chapitre 2

Les outils intégrant le concept de développement durable et leurs limites peuvent être résumés dans le tableau 3.

Tableau 3 : les outils de pilotage intégrant le développement durable

Formes d’intégration Limites

La vision externe :

 Communiquer

 Rendre des comptes

 Notation, labels et normes ISO (Christophe, 2009)

Pas de normalisation de rapportage (Capron et Quairel-Lanoizelée, 2009) ;

Deux visions de la responsabilité sociétale : américaine et européenne (Bartolomeo et al., 2000 ; Moquet, 2010)

L’approche comptable :

 Comptabilité sociale (Capron, 2009a)

 Comptabilité environnementale (Christophe, 1995 ; Antheaume et Christophe, 2007)

 Triple Bottom Line (Elkington, 1998)

Pas de pilotage à long terme (Capron et Quairel-Lanoizelée, 2010) ;

Mesure uniquement financière (Hubbard, 2009 ; Quairel, 2006)

L’approche par un ensemble d’indicateurs :

 Le Sustainability Balanced Scorecard (Bieker, 2002; Epstein, Wisner, 2001; Figge et al., 2002)

 Le Total Balanced Scorecard (Supizet, 2002)

Intégration trop partielle (Germain et Gates, 2010) ;

Mesure uniquement économique (Mousli, 2010a) ;

Problème du choix des indicateurs (Boulanger, 2004)

Source : d’après Heurteux, 2017

Face à cet engouement de la littérature pour la mesure de la performance globale et la RSE, il s’avère que le BSC serait le mieux adapté et le plus utilisé lorsqu’il s’agit de prendre en considération la mesure de la performance globale (Ates et Büttgen, 2011). Ainsi les limites et avantages des différentes adaptations du BSC sont présentes en tableau 4.

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Tableau 4 : les différentes adaptations du BSC face au développement durable, entre opportunités et limites

Source : Crutzen et van Caillie, 2010

Ce deuxième chapitre nous a permis de clarifier les notions de performance globale et de mesure de la performance globale. Nous avons mis également en perspective les différents outils de pilotage au sein de la littérature avec leurs avantages et leurs limites. Les outils de gestion ont la particularité d’être des « caméléons » (Antheaume, 2013). Ils s’adaptent au contexte de l’organisation mais également au contexte de mesure, à savoir l’évolution vers des outils de mesure de la performance globale. Ainsi, nous nous attendons à trouver des outils différents dans les métropoles, et même d’une métropole à l’autre. D’autant plus que si la représentation que se font les agents de la RSE est différente, l’instrumentation de gestion sera difficile à construire (Dreveton, 2009b). « Face à cette diversité, le processus d’instrumentation joue un double rôle : celui de révélateur (en mettant en exergue ces visions) et de réconciliateur (en essayant de réunir ces visions) » (Dreveton, 2009a, p.343). Par ailleurs, la prise en compte des