Le budget (comme le tableau de bord) a pour fonction de décliner la stratégie et d’assurer son bon déroulement. La déclinaison de la stratégie se fait uniquement de manière financière et comptable. Cependant, piloter grâce au contrôle budgétaire nécessite de mettre d’abord en place une structure composée de centres de responsabilité. Cette structure repose sur un découpage de l’organisation en sous-parties qu’il est ensuite possible d’agréger. Les cinq centres responsables classiques sont : le centre de coûts productifs, le centre de coûts discrétionnaires
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(les fonctions supports type ressources humaines), le centre de recettes (ou chiffre d’affaires), le centre de profit, et le centre d’investissement. A chacun de ces centres va correspondre un budget assorti d’objectifs ad hoc. Le découpage en centres de responsabilité va permettre de décliner la logique de responsabilisation aux niveaux intermédiaires de l’entreprise. Cependant, il n’est pas toujours aisé d’établir la nature exacte des centres de responsabilité. La procédure budgétaire doit être articulée avec les plans stratégiques et opérationnels. L’établissement des budgets se déroule en deux grandes étapes : la direction de l’organisation fixe d’abord une orientation générale ; puis les différents centres de responsabilité proposent des plans d’actions valorisés de manière budgétaire et qui doivent être en accord avec l’orientation générale. L’établissement budgétaire sera donc soit top down (les budgets sont centralisés et descendants) ou bottom up (le budget sont décentralisés et remontants). Une fois élaborés les budgets, des écarts mensuels (c’est-à-dire la différence entre le budget ou données prévues et les données réelles) pour le pilotage et le reporting seront mis en évidence afin de mieux comprendre comment se comporte l’organisation. Les écarts annuels servent de bilan, notamment pour le compte des ressources humaines (primes, etc.). Ils servent également à rechercher le disfonctionnement de l’organisation qui est à l’origine de ces écarts (Berland, 2009, p.63-71). Le contrôle budgétaire a de nombreuses fonctions qui ne font pas consensus dans la littérature : coordonner les actions de l’organisation, évaluer une performance, planifier ou les trois en même temps (Berland, 2009, p.76). Il peut donc être utilisé selon des modalités très différentes d’une organisation à une autre. Le contrôle budgétaire serait donc plus une contrainte qu’un moyen de faire évoluer l’organisation. Plusieurs questions critiques envers le contrôle
budgétaire sont discutées (Berland, 2009, p.80) : « 1. Comment s’assurer de la pertinence de l’articulation stratégie/budgets ?
2. L’environnement étant de plus en plus turbulent, les prévisions et les plans d’action du processus budgétaire ne risquent-ils pas de devenir rapidement obsolètes ?
3. Comment définir des centres de responsabilité adéquats ?
4. Entre l’élaboration ascendante ou descendante des budgets, comment choisir ? 5. Comment affecter les écarts à des responsables ? Qu’est-ce que la contrôlabilité ? 6. Quelles conséquences doivent avoir les résultats budgétaires ? »
Le contrôle budgétaire n’est donc pas l’outil idéal, surtout parce qu’il suscite encore de nombreuses controverses pour mener à bien une stratégie à long terme, d’autant plus qu’il est difficile de relier la stratégie aux budgets. D’autre part, les prévisions budgétaires sont de plus
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en plus incertaines, surtout avec l’environnement changeant et complexe des organisations, les processus qui deviennent de plus en plus complexes (Berland, 2009, p.83).
Par ailleurs, avec l’arrivée de l’informatique, les données budgétaires sont données en temps réel, ce qui amène à se demander si le contrôle budgétaire ne serait pas obsolète. De plus, certains des coûts du budget ne peuvent pas être contrôlables. Il existe des modèles de gestion budgétaire alternatifs, comme le Budget Base Zéro (BBZ). Il « s’agit plutôt d’une procédure de mise sous tension du management afin de mieux définir les objectifs à atteindre, d’évaluer les alternatives et les actions à accomplir, d’établir l’ensemble des possibilités de financement et d’évaluer la charge de travail et les indicateurs de mesure de la performance. Enfin, il s’agit surtout de forcer les managers à prioriser leurs choix et à parvenir à établir rationnellement ces choix » (Berland, 2009, p 90). Le principe du BBZ consiste, par une préparation judicieuse, à drainer vers les décideurs toute une série d’informations pertinentes, à les arranger, à les combiner, afin de prendre la « meilleure » décision budgétaire possible compte tenu des nécessités du moment. La méthodologie se déroule en cinq étapes : le découpage en centres de décisions, l’analyse de la situation actuelle, l’élaboration des propositions budgétaires, le dialogue entre supérieurs et subordonnés, le choix définitif des budgets (Savall et Zardet, 1992, p. 298).
Le contrôle budgétaire étant très critiqué, une alternative est la suppression du budget, c’est-à- dire l’Activity-Based-Budgeting (ABB). L’ABB est basée sur la notion d’activités et cherche à transformer les plans stratégiques en actions à mettre en place. Il s’appuie sur l’Activity-Based Management (ABM) pour piloter l’entreprise. L’ABM « cherche à comprendre les activités et les relations qui les unissent à la stratégie de l’entreprise en ayant recours à une analyse en termes de processus » (Berland, 2009, p.94). L’ABB permet de réduire le coût des activités non créatrices de valeur et de réduire la charge de travail globale. D’autres modèles ont été élaborés pour des organisations ayant une structure en réseau, comme le Total Quality Management (TQM), l’Economic Value Added (EVA), etc. Mais ces outils ont montré leurs limites notamment parce qu’ils restent coincés par le système de contrôle budgétaire. Le budget est vite devenu insuffisant pour mesurer et piloter la performance, notamment, parce qu’il est trop financier et qu’il ne prend pas en compte les différentes dimensions de la performance. Les manageurs ont besoin d’indicateurs synthétiques pour piloter et faire le point régulièrement. Quel autre outil de pilotage pourrait-on mettre en place ?
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