La communication interne

n’est pas assez présente.

Source : l’auteur

Au sein de cette métropole, même si la communication interne semble peu présente, tous les répondants mettent en perspective les outils utilisés, à savoir des documents comme les délibérations ou le PCET, une plateforme collaborative. Concernant la communication externe il existe des instances règlementaires comme la CCSPL, la Commission Consultative des Services Publics Locaux (propos de R3.2). Il existe également des vidéos, des ateliers conférences lors de la semaine européenne du développement durable, notamment pour la Cop21 de 2015 (propos de R3.4). Par ailleurs, la participation citoyenne est assez présente (5 items). Des appels à projet sont même lancés pour faire participer le citoyen (propos de R3.1). L’opinion est prise en compte au sein de la direction de l’Eau. Il en est de même pour le PCET (propos de R3.3) lors de sa phase de construction. « Il y a co-construction pour l’énergie positive. La communication est renforcée avec la notion d’énergie. Il faut l’étendre sur les déchets, le déplacement. Les actions sont tournées vers le citoyen au sein du service déplacement » (propos de R3.3). Ainsi, même s’il reste des étapes à franchir, la métropole essaie d’impliquer le citoyen lors de la construction de plans d’actions et sur certaines politiques publiques, depuis le changement de politique. Il est également important de préciser que le

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service de l’eau est géré par des opérateurs privés comme Véolia mais la métropole impose un « contrat de performance avec un cahier des charges » (propos de R3.2).

3 - Les outils utilisés au sein de la MEL

Il a été relevé que la partie responsabilité sociale n’est pas encore prise en compte car il s’agit d’une démarche récente (propos de R3.2). Le dernier pilier du développement durable est mis en œuvre au sein du PCET (propos de R3.3). Le pilotage de la performance globale n’est donc pas d’un seul tenant mais est séparé. Le côté social est celui qui est mis de côté, montrant ainsi une certaine hiérarchie des piliers (Germain et Trébucq, 2004). Le tableau 27 revient sur les outils réglementaires mobilisés.

Tableau 27 : les outils règlementaires au sein de la MEL

Indicateur Citations Item Commentaire

Le PCET est au centre de la politique publique de développement durable. « Le service a pour colonne vertébrale le PCET » (R3.4). « Le PCET est une stratégie écrite » (R3.4).

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Le PCET est devenu le document de référence pour les politiques de développement durable, qui sont très généralement tournées vers l’environnement.

Pour certains, il est un outil de pilotage pour d’autres non.

« Le PCET est un

dispositif de suivi (…). Le développement durable est général mais il n’y a pas de socle de référence stratégique, ni d’outils de pilotage » (R3.4).

« C’est un outil de pilotage plus transversal mais il est encore compliqué (R3.1).

3

La définition elle-même d’outil de pilotage ne fait pas consensus au sein des acteurs. Le RDD n’est pas un outil de pilotage, ni un rapport d’activités. « Le rapport de développement durable n’est pas un outil de pilotage pour apprécier la performance de la collectivité » (R3.4).

2

Le RDD, comme le PCET n’est pas un outil de pilotage. Cependant le projet de tableau de bord n’est pas encore finalisé.

Source : l’auteur

Face à ces outils obligatoires, les outils tels que l’agenda 21 ne sont plus d’actualité, surtout depuis l’arrêt maladie de l’agent qui s’en occupait (R3.3). Au sein du CERDD, les chargés de

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mission (R3.5) ont connaissance d’outils permettant de suivre les agendas 21. Il s’agit du Linéa 21, déjà mis en exergue lors d’entretiens sur la Région PACA. Cet outil sera étudié à la suite de la présentation des métropoles puisque le concepteur de cet outil a été interrogé. Le CERDD, Centre ressource du développement durable est une structure ayant pour objectif de diffuser les principes et d’expertiser les retours d’expériences. « C’est le laboratoire de la transition vers le développement durable dans sa manière de gouverner » (propos de R3.5). Ce répondant a d’ailleurs permis de mettre en exergue quelques outils pouvant être utilisées au sein des collectivités, étant donné qu’il est en lien avec l’Etat par la DREAL et le Conseil Régional des Hauts-de-France. Ce groupement incite à la transversalité (propos de R3.5).

D’autre part, l’outil Cit’Ergie est principalement utilisé en « matière de pilotage mais reste principalement axé sur l’énergie » (propos de R3.4). Pour ce même répondant, « Cit ‘Ergie s’appuie sur un référentiel de qualité et il faut alimenter un tableau de suivi et faire un suivi de la performance. Les indicateurs sont la base mais ils sont assez génériques. On a un contrat avec la Région. Ils sont co-conçus avec les territoires et les associations mais ils ne sont pas conçus en interne car il y a des choses existantes ailleurs ». Ainsi, la MEL s’appuie sur ce qui a été fait ailleurs. Avoir une politique de développement durable signifie améliorer un territoire sur du long terme. Or ce n’est pas tout à fait le cas pour deux des répondants, le long terme n’est pas envisageable (« mais il y a eu un décalage en 2015 à cause du pilotage à long terme impossible. On est donc plus sur du court terme », propos de R3.3). Deux des répondants (R3.4 et R3.5) ont évoqué un outil du ministère du développement durable sur la prospective. Il s’agit de Vision+21, que nous avons pu détaillée dans la section 5 suite à nos derniers entretiens.

4 - Le portage politique et le système de pilotage de la MEL

La MEL est une métropole ayant eu comme élue Mme Martine Aubry qui a su insuffler le développement durable (trois des répondants). Le deuxième aspect est la contrainte budgétaire qui impose de faire des économies (propos de R3.2). Cependant, pour R3.5, « il n’y a pas de stratégie politique et l’on peut noter l’absence de pilotage politique ». Ce qui rejoint les propos de Leroux (2012, p. 49) concernant les SCOT : « l’analyse textuelle des discours sur les SCOT des collectivités locales démontre que les objectifs de développement économique et environnementaux sont liés dans les discours mais correspondent davantage à des incantations qu’à des lignes directrices d’une politique ».

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Par ailleurs, « la responsabilité sociale est une nouvelle stratégie de la MEL » (R3.3). Malgré une réelle sensibilisation, il manque une réelle stratégie et donc la définition d’objectifs qui eux-mêmes définissent des indicateurs. C’est pour cela que peu d’outils sont encore mis en place (5 items). L’idée est d’intégrer le développement durable dans les indicateurs (R3.3) et d’« élaborer un tableau de bord avec un comité de pilotage » (R3.4). La difficulté de ces indicateurs réside dans le fait que le développement durable est une politique transversale et que donc les « indicateurs sont disséminés dans les différentes politiques » (propos de R3.1). Au sein de cette métropole, il existe un budget pour le service développement durable (R3.1) mais il manque un pilotage et il est donc difficile d’établir si l’objectif a été atteint ou non. Concernant les coûts, il n’y a qu’au sein du service de l’Eau qu’il existe une démarche analytique des coûts, notamment pour déterminer le prix de l’eau qui est une donnée stratégique (propos de R3.2). Concernant les tableaux de bord, il n’existe pas d’approche standardisée (propos de R3.5). Il n’y a qu’au sein de la direction de l’Eau qu’il existe un tableau de bord (R3.2). Nous présentons les différents résultats dans le tableau 28.

Tableau 28 : les tableaux de bord au sein de la MEL

Indication Citations Item Commentaire

Mise en place d’un tableau de bord car l’ancien n’a pas abouti suite au changement de mandat.

« Des tableaux de bord doivent être mis en place (…), 1 ou 2 par service, administration et un pour le service DD » (R3.1).

2

Au sein de cette métropole, les tableaux de bord n’ont pas encore été élaborés lors de nos entretiens.

Difficulté : lourdeur et manque

d’appropriation

« Mais aujourd’hui on ne tire pas de résultats positifs car c’est lourd et il y a un manque

d’appropriation » (R3.4)

1

Les agents ont du mal a fonctionné avec des tableaux de bord car ils sont trop lourds.

Volonté d’avoir des indicateurs qualitatifs et quantitatifs

« Il y aura les deux. Il ne faut pas se limiter au quantitatif pour permettre de redécliner les plans d’actions » (R3.1).

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Pour les répondants, il convient d’utiliser à la fois des indicateurs qualitatifs et quantitatifs comme dans le BSC.

Source : l’auteur

Au sein de cette métropole, le pilotage n’est pas encore bien formalisé, surtout suite au changement politique. Le système de pilotage est encore en construction. Or, il faut que le politique et les directions soient impliqués pour que le système de gestion perdure et que le tableau de bord soit au centre des préoccupations (Botton, Jobin, Haithem, 2012). Or, au sein

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de la métropole, le tableau de bord est utilisé pour rendre des comptes aux citoyens et permettre une animation et appropriation (propos de R3.1 et R3.2). Le tableau de bord n’est pas encore au centre du système de gestion et ne remplit qu’une partie de ses principales fonctions (Botton, Jobin, Haithem, 2012). La difficulté de l’appropriation du tableau de bord est soulignée, difficulté mise en avant par De Vaujany. L’outil doit être accepté, « assimilé » et « co-construit ». (De Vaujany, 2006).

Le terme de Balanced Scorecard a été déjà entendu par un répondant (R3.1). Pour ce même répondant, il faut aller plus loin que cet outil, mais « il y a souvent de bonnes idées dans le privé mais les outils ne peuvent pas être mis et plaqués tels quel dans le public » (propos de R3.1) ; ce qui rejoint les critiques du NPM. Les outils sont différents du fait que les plans d’actions sont pour un territoire et les citoyens, et donc « c’est plus large que dans une entreprise ». « On doit mener un aménagement du territoire plus respectueux du cadre de vie » (propos de R3.1). Cette assertion confirme la prééminence du développement durable. Cependant, certaines difficultés dans le projet de territoire se ressentent du fait de la « domination de l’Etat. La décentralisation n’a pas de visibilité totale » (propos de R3.4). Cette perte de pouvoir de la métropole serait peut-être une explication au retard de celle-ci concernant les outils de pilotage, d’autant plus que le public n’est pas totalement identique au privé. Pour R3.2, la grosse différence entre le public et le privé est « la marge bénéficiaire » puisqu’une collectivité territoriale n’a pas le droit de faire des bénéfices. Cependant, certains agents mettent en exergue l’avantage de réactivité dans le privé grâce à l’utilisation des outils. Peut-être que la collectivité tend à s’améliorer et prendre exemple sur le privé ? L’accent sur la difficulté d’évaluation du développement durable a été mis en avant par R3.4. La performance publique tend à se rapprocher du privé (R3.1 ) et est définie comme un « équilibre entre efficacité, efficience et transparence » par R3.1. Cette définition se rapproche du modèle des 3E de Gilbert (1980). Ainsi, cette métropole doit faire face à un changement politique fort et certains outils doivent être pensés et construits pour mettre en place un système de pilotage de la performance globale. Cependant, c’est l’ADEME, organisme de l’Etat, qui élabore les outils, mais ils ne sont pas très réalistes, surtout dans le suivi et la collecte des données (propos de R3.4).