La mobilité : choisir ou subir le changement ?

Sur les 27 cadres rencontrés, six d’entre eux sont sur leur premier service en tant que cadres de proximité : 2 jeunes cadres encadrants directs, 1 cadre devenu encadrant en assurant les fonctions d’adjoint, et 3 cadres anciens novices en encadrement (cf. Figure 19), tandis qu’à l’opposé quatre ont déjà enchainé 5 postes et plus avec des fonctions d’encadrement. Deux de ces derniers étant très proches de la retraite, ils sont dans les derniers services encadrés de leur parcours de travail, alors que les deux autres peuvent encore poursuivre leurs parcours dans d’autres services.

En fonction de ces parcours, les cadres se positionnent face aux changements dans une posture soit de défi à relever, soit au contraire d’obstacles à affronter, les conséquences sur l’activité étant différentes. L’un d’eux (cf. §3.1), actuellement sur son neuvième service, dit avoir pour principe de choisir le changement, avec un fort attrait pour la nouveauté. Après 27 ans de fonction en tant que chef de service de trésorerie dans différents départements, il a choisi de relever le défi en changeant complètement pour encadrer un SIP : changement de métier, changement de taille de structure, « je suis parti dans un service purement impôts, qui n’a plus rien à voir avec ce que je faisais auparavant mais qui me plait aussi beaucoup. C’est l’avantage du ministère des Finances, de passer d’une fonction à l’autre». A l’inverse, l’autre cadre qui a enchainé 7 services en étant toujours à la tête de trésoreries dans seulement deux départements frontaliers, trésoreries de taille de plus en plus conséquente au fil de son parcours, vit les changements d’une toute autre manière. Il ne les a pas souhaités et a été contraint à quitter 5 services pour cause de fermetures successives, conséquences des changements de l’administration avant même la fusion.

Figure 19 : Mobilité du cadre A encadrant (n=27)

0 10 20 30 40 0 10 20 30 40 50 A n ci e n n e té Cad re A e n cad ran t Ancienneté DGFiP Premier poste 2 à 4 postes 5 postes et plus

En termes de mobilité inter-départements (cf. Figure 20), la majorité des cadres rencontrés a au moins changé une fois de département, excepté deux cadres (sur 27) : Armand (cf. §3.1) et Charles (cf. §3.3) qui ont choisi la mobilité intra départementale pour raisons familiales. Les attitudes de refus de la mobilité interrégionale sont adoptées au détriment de leur progression de carrière. En effet, nous constatons que 9 des 11 cadres qui ont connu le plus de changements de départements se trouvent actuellement à la tête d’un service de taille importante : SIP, SIE, Service en direction locale, Paierie, Trésorerie hospitalière. Cela signifie des enjeux et des responsabilités plus importantes pour ces cadres.

Figure 20 : Mobilité inter-département des cadres (n=27)

Soulignons que la mobilité n’empêche pas certains de ces parcours d’être concentrés dans une forte technicité, par exemple en gestion budgétaire, en ressources humaines, ou même en informatique. Nous avions évoqué le parcours de Charles, comme cadre ancien novice en

encadrement, qui après 32 ans passé dans des fonctions d’expertises techniques, s’est

réorienté vers celles de chef de service en SIE. Il en est de même pour les cadres qui, après des années en administration centrale ou dans les directions locales, choisissent de découvrir les services de proximité, quelles que soient leurs motivations. On retrouve ici le parcours de Bertrand (cf. §3.2), cadre devenu encadrant, qui est devenu adjoint en SIE après avoir été en poste dans trois services de la même direction départementale. Ces cadres avouent rencontrer des difficultés à leur passage dans les services déconcentrés après avoir été en direction,

« surtout quand on n’a jamais encadré, ni approché la matière professionnelle sur laquelle

on arrive » (Chef de service, SIE).

Ainsi, certains parcours sont considérés comme ressources par les cadres eux-mêmes notamment lorsque les cadres de proximité les ont construits dans une vision stratégique de l’apprentissage. Cette stratégie peut cependant être remise en cause au regard des ruptures

0 10 20 30 40 0 10 20 30 40 50 A n ci e n n e té Cad re A e n cad ran t Ancienneté DGFiP

Toujours dans le même département

1 à 2 changements de départements

engendrées par les changements législatifs, techniques et organisationnels de la Fonction Publique qui ont transformé et transforment encore le métier d’encadrement de proximité. Alors que les fonctionnaires étaient auparavant supposés réfréner leur individualité au profit d’une posture neutre, les cadres, pour tenir leurs missions, puisent maintenant, selon nous, des ressources dans leurs propres parcours en mobilisant des compétences pouvant être à la marge des savoirs professionnels mais utiles à leurs pratiques professionnelles. Il est devenu indispensable, pour ces cadres, de reconstruire en permanence dans le présent l’expérience acquise dans le passé pour poursuivre leurs parcours dans le futur.

Ce chapitre a permis d’éclairer les relations qu’entretiennent les cadres de proximité au pilotage, aux métiers et à leurs missions par l’entrée des parcours professionnels. Nous avons vu que la configuration des situations propres à chaque cadre et leurs choix personnels au fil de leur parcours impactent l’expérience acquise, modifiant le positionnement des cadres. Nous poursuivons dans le chapitre suivant en centrant notre analyse sur l’activité des cadres de proximité, leurs difficultés et leurs ressources à un moment donné de leur parcours.

Synthèse

Nos résultats illustrent la diversité des parcours professionnels des cadres de proximité rencontrés. En fonction de l’expérience acquise au fil de ces parcours, les cadres ont plus ou moins de ressources pour réaliser leur activité.

Au regard de la littérature mobilisée dans le Chapitre 3, l’administration étudiée, tout comme l’ensemble de la Fonction Publique, proposait il y a encore peu une voie unique de carrière pour les cadres A. Depuis la fusion, des bifurcations sont possibles dans les parcours mais sont aujourd’hui peu utilisées. Ainsi, le modèle de carrière linéaire et continu est remis en cause. Dans cette administration où le changement permanent est devenu une règle de conduite, les parcours des cadres connaissent de plus en plus de ruptures : fermeture de services, ajout de tâches, changement de type de service, changement de métier, changement de filière, etc. De plus, motivés par des objectifs différents, tous les cadres ne choisissent pas la progression verticale recommandée par la DGFiP. Certains disent privilégier plutôt la recherche de proximité au sein des services, nous verrons par la suite comment cette proximité se traduit au quotidien dans l’activité.

Nous mettons en avant trois types de parcours pour caractériser les cadres rencontrés : Cadres

encadrants directs, Cadres devenus encadrants, Cadres anciens novices en encadrement.

Cependant, cette typologie construite en fonction du rapport à l’encadrement des cadres de proximité ne présage pas des connaissances que ces cadres encadrants ont pu accumuler au fil de leurs parcours. Au sein de ces trois types de parcours, les cadres vont avoir plus ou moins, voire pas du tout, de connaissances sur les métiers et les services encadrés, sur les attentes des directions locales, sur les attentes des différents publics accueillis. Cela engendre des pratiques managériales différentes qui se positionnent entre un pilotage à distance par les chiffres et un encadrement par la proximité.

Cette analyse des parcours des cadres, dans un premier sens comme succession de fonctions, permet de poser l’hypothèse que l’expérience a un rôle dans le parcours de travail, ce que nous développerons dans les investigations suivantes. En effet, certains parcours sont plus ressources que d’autres dans la réalisation de l’activité d’encadrement de proximité en fonction des occasions d’apprentissage, des possibilités de développer des réseaux, de la mobilité des cadres.

Chapitre 7 – La construction du couple proximités /