Les méthodes de pilotage par les besoins futurs

Il s’agit des méthodes qui exploitent la demande future ; qu’elle soit sous forme de commandes fermes ou prévisions suffisamment fiables pour être utilisées.

Avant de présenter les méthodes relatives à ce mode de pilotage, introduisons d’abord la notion de plan directeur de production ou PDP. C’est un planning qui, à partir de l’ensemble des informations commerciales, définit les quantités de produits finis à fabriquer et les dates de livraisons correspondantes. Le PDP ne peut être construit que si l’on dispose d’informations suffisamment fiables sur la demande. En général, la fiabilité des informations diminue avec l’éloignement dans le temps, il est donc important de déterminer avec soin l’horizon de visibilité du PDP.

III.5.2.1 La méthode MRP

Le développement de la méthode MRP – Material Requirements Planning – a été étroitement lié au développement des moyens informatiques dans les entreprises, car cette méthode nécessite des calculs lourds. Les premières applications de MRP se sont développées aux Etats Unis, dans les années soixante, initiées par J. Orlicky (voir [Orlicky, 1975]) qui travaillait alors pour la compagnie IBM. Cette méthode s’est fortement répandue depuis et aujourd’hui, tous les logiciels de GPAO (Gestion de Production Assistée par Ordinateur) comportent un module MRP. Plus récemment, la méthode a de plus été complétée par le MRP II – Manufacturing Resource Planning – planning des ressources de production, qui généralise le calcul des besoins à des ressources autres que les produits, en particulier aux capacités des machines et aux effectifs.

Le développement de cette méthode repose sur le constat que le gestion de production jusque là fondée exclusivement sur la gestion de stock classique peut générer des stocks importants dans certains cas. Les stocks élevés n’empêchent pas, néanmoins, les ruptures surtout lorsque le nombre de composants dans le produit fini est élevé. Le principal reproche fait à la gestion de stock est qu’elle ne tient pas compte directement de la dépendance des composants dans un produit et les stocks sont gérés de façon indépendante, ce qui n’est pas approprié dans le cas de produit complexes.

On retrouve une description de la méthode MRP dans la plupart des ouvrages de gestion de production, voir [Baglin et al., 2001], [Vollmann et al., 1992], [Eymery, 1997] et [Giard, 2003]. Nous décrivons ici les éléments essentiels de la méthode en mettant l’accent sur les paramètres qui sont pour nous d’un enjeu majeur dans la suite de nos travaux. Le MRP est la méthode sur laquelle se base largement la gestion de production chez Renault, que ce soit en usines de véhicules ou en usines de mécanique.

a) Objectifs de la méthode

La méthode se base sur l’existence d’un plan directeur de production qui définit les volumes à fabriquer pour les produits finis. Etant donné le PDP, la méthode MRP a pour rôle de déterminer pour chaque entité (matières premières, composants, produits intermédiaires et produits finis), les dates et les quantités des lancements en production et lancements de commandes d’approvisionnement, dans les différents étages de production.

L’objectif est de satisfaire le plan directeur de production tout en minimisant les coûts. On retrouve bien la définition du pilotage des flux (Cf. Définition 1.).

La méthode MRP se base sur le principe simple que les besoins d’un niveau inférieur de la nomenclature se déduisent exactement des niveaux supérieurs de la nomenclature, autrement dit, les demandes des composants sont dépendantes. Ainsi si pour fabriquer un produit A, on doit assembler 2 composants B et 1 composant C. Afin de fabriquer 100 produits A, on peut aisément calculer qu’il faut exactement 200 composants B et 100 composants C. Le même principe se répète à tous les niveaux de la nomenclature.

Le principe de calcul des quantités est une succession d’éclatement des besoins sur les niveaux de la nomenclature - en partant du programme de fabrication des produits finis (le PDP).

c) La détermination des dates de lancement

La méthode MRP détermine les dates de lancements des étapes de la chaîne logistique en prenant en compte des délais alloués constants pour chacune des activités de production ou d’approvisionnement. Les délais alloués sont appelés décalages ou lead

times. On dit qu’on introduit le décalage entre la date à laquelle on veut disposer des

produits élaborés et la date à laquelle on doit lancer la fabrication et donc à laquelle on a besoin des composants. Ce décalage est au moins égal au délai de réalisation de l’ordre de fabrication ou d’approvisionnement.

Précisons une notion fondamentale sur laquelle repose la MRP : le lancement des activités au plus tard par opposition au lancement des activités au plus tôt.

- Gestion au plus tard : on retarde le lancement de l’ordre de production le plus possible.

- Gestion au plus tôt : on lance un ordre de production dès la réception de la commande.

La MRP repose sur une logique de gestion au plus tard qui répond à la philosophie du juste-à-temps. Les avantages recherchés sont la réduction des coûts de stocks (puisque en théorie la pièce n’est pas stockée, comme elle est produite au plus tard, dès qu’elle est produite, elle est livrée au client aval) et la prise en compte de meilleures prévisions, car plus on attend, plus on est susceptible d’avoir les informations les plus rafraîchies.

d) Limites liées à l’application de la méthode

Les aléas de production incitent le gestionnaire à se protéger en anticipant les lancements et en produisant plus que le besoin net. Lorsque les aléas deviennent importants, les dates de disponibilité des composants deviennent difficiles à prévoir et, pour s’en protéger, les stocks augmentent et le système devient coûteux et difficile à gérer.

L’objectif de départ (viser un fonctionnement en juste à temps avec la quasi-suppression des stocks d’encours) est impossible à tenir.

Si l’on veut réduire les aléas, il faut que les efforts portent sur la recherche de la fiabilité générale du processus de production. Cela concerne les machines, les procédés de fabrication, le personnel, le respect des délais internes et des délais des fournisseurs. Si les aléas sont trop importants, on risque de s’enfermer dans un cercle vicieux qui cause l’échec de la méthode MRP [Baglin et al., 2001].

III.5.2.2 La gestion de stocks sur prévisions

Durant la dernière décennie, le pilotage de flux basé sur des prévisions de la demande occupe une place croissante dans la littérature. En général, les politiques de pilotage des flux sur prévisions sont des extensions des politiques de gestion de stock classiques (Cf. parag. III.5.1.1), associées à une approche de mise à jour des prévisions. Les paramètres des politiques de contrôle dépendent des méthodes de prévision utilisées.

Pour une description détaillée de ces méthodes et les principaux enjeux qui leur sont liés, se référer à [Babai, 2005].