Le reengineering

Le reengineering a été conceptualisé et diffusé par Michael Hammer et James Champy à travers leur livre « Le reegineering de l’entreprise » [Hammer et Champy, 1993]. Les auteurs soutiennent la nécessité de réaliser des transformations radicales des modes de fonctionnement dans la mesure où l’environnement de l’entreprise change rapidement, au-delà de ce qu’autorise sa capacité d’ajustement, rendant les méthodes de pilotage et règles de performance obsolètes.

Le reengineering (ou Business Process Rengineering ou BPR) est défini comme une remise en cause fondamentale et une reconfiguration radicale des processus opérationnels de l’entreprise pour obtenir des gains significatifs dans les performances critiques que constituent aujourd’hui les coûts, la qualité, le service et la rapidité [Hammer et Champy, 1993].

Le principe qui sous-tend une action de reengineering est simple : l’organisation est entièrement orientée vers la satisfaction des besoins clients à travers la production de biens et de services destinés à ce dernier [Jacob, 1994]. Selon Davenport et Short [Davenport et Short, 1990], le reengineering analyse et structure les flux et processus dans et entre les organisations. L’action du reengineering repose sur la défragmentation et simplification des processus26 [Giard, 2003].

Il est à noter que le reengineering est souvent associé à une action de mise en place ou refonte des systèmes d’information. En effet, la mise en place d’ERP nécessite souvent, au préalable, une remise en cause des processus existants.

Bien que le sujet soit assez récent, il existe une littérature très riche sur le BPR. [O’Neill et Sohal, 1999] proposent une revue de littérature des principaux travaux portant sur le reengineering.

Sous le vocable de reconception des processus ou de reengineering, se cachent souvent des contenus forts différents d’un auteur à l’autre. L’éventail des objectifs va d’opérations ponctuelles d’amélioration de la productivité, à la mise en œuvre de stratégies organisationnelles globales. Parmi les domaines d’application, le reengineering est utilisé pour la reconception de la gestion de chaînes logistique. Plusieurs travaux ont porté sur des cas d’études d’entreprises ayant engagé des projets de refonte de la gestion de leur chaîne logistique, lire par exemple : [Mohanty et Deshmukh, 2000], [Handfield et Nichols, 2002], [King et Phumpiu, 1996], [Changchien et Shen, 2002].

Un aspect qui est souvent évoqué dans la littérature est le risque lié à une action de reengineering. Michael Hammer et James Champy analysent les causes d’échecs. La cause la plus récurrente est la mise en place de systèmes d’information sans refonte stratégique des processus, dans ce cas le projet de système d’information ne fait qu’automatiser des modes de fonctionnements obsolètes, sans traiter la problématique de fond qui est la refonte des processus. L’autre cause qui revient souvent est la résistance au changement associée à un manque de communication dans le projet.

Dans ses travaux, G. Jacob [Jacob, 1994] met en exergue que la réussite d’une opération de reconception repose sur deux piliers étroitement entrelacés : une participation active des hommes et une méthode de travail. Il souligne que la méthode doit être utilisable par les cadres et dirigeants et ne pas constituer une méthode exclusive pour spécialistes.

Les méthodologies de conduite de reengineering sont étudiées dans [Kettinger et al., 1997]. Les auteurs identifient un nombre important de méthodologies développées par les consultants et entreprises. Elles reposent en général sur les étapes suivantes : initier le projet, diagnostiquer le système en place, reconcevoir les processus, les déployer et évaluer les performances du nouveau système.

Les travaux existants sur les méthodologies de conduite de reengineering s’attèlent le plus souvent à développer des outils d’analyse (qui vont de la cartographie des processus, à la simulation, au benchmarking, …), mais n’offrent pas forcément un cadre global et structuré pour orienter, dans une démarche complète, la conduite d’un travail de reconception. Kettinger et al. [Kettinger et al., 1997] soulignent, de surcroît, que les approches existantes sont souvent développées pour un cadre spécifique et sont difficilement transposables à d’autres contextes.

L’objectif de notre travail est de proposer une méthodologie de conduite de reengineering dans le cadre d’une relation client/fournisseur dans une chaîne logistique. Nous tentons d’apporter une approche globale qui structure la réflexion de reconception à mener pour chacune des trois macro-étapes suivantes :

- le diagnostic de l’existant,

- la reconception de la relation client/fournisseur, - la reconception du pilotage des flux du fournisseur.

La conduite de l’analyse va se baser sur les concepts fondamentaux de pilotage des flux présentés dans les sections précédents de ce chapitre.

III.7 Conclusions

Dans ce chapitre nous avons présenté les principales bases théoriques du pilotage des flux. Deux grandes approches se distinguent : le pilotage à la commande et le pilotage par anticipation. Le point de découplage est un concept fondamental qui permet de délimiter la frontière entre les deux approches dans une chaîne logistique.

Nous avons également présenté les différentes méthodes de pilotage de flux existantes et introduit deux principaux paramètres de contrôle : stock de sécurité et délai de sécurité. Ils sont utilisés pour couvrir le système contre les aléas.

Nous avons introduit les différents types d’information sur la demande et avons vu que l’information sur la demande occupait un rôle clé dans le choix des modes de pilotage.

Dans un second temps, nous avons introduit les approches d’amélioration des performances. Nous nous sommes en particulier intéressés à l’amélioration radicale par le reengineering.

Dans la seconde partie de notre mémoire, nous allons, en nous basant sur les concepts de pilotage de flux, proposer une démarche pour la conduite d’un reengineering du pilotage de flux dans une relation client/fournisseur d’une chaîne logistique.

Deuxième partie

R

EENGINEERING DU PILOTAGE DES FLUX DANS

UNE RELATION

Chapitre IV

L’

ETAT DES LIEUX

IV.1 Introduction

Après avoir présenté, dans le chapitre précédent, les principales bases théoriques concernant le pilotage des flux et introduit le concept de reengineering, nous revenons dans ce chapitre à notre cas d’étude et la problématique associée.

Nous avons pour objectif de reconcevoir le pilotage de flux de la chaîne logistique mécanique en vue d’en améliorer les performances. La première étape préalable à toute action de progrès est l’analyse de l’existant. Nous présentons, dans ce chapitre une méthodologie que nous avons conçue et appliquée sur le terrain, pour la réalisation d’un diagnostic du pilotage des flux dans la relation client/fournisseur d’une usine de mécanique avec une usine de carrosserie montage.