CHAPITRE V : RECONCEPTION DE LA RELATION CLIENT/FOURNISSEUR
V.2 Démarche de reengineering du pilotage des flux dans une relation client / fournisseur
V.2.1 Une reconception en deux phases
Le pilotage des flux consiste à définir pour chaque entité (produits, composants, matières brutes) et à chaque étape de la chaîne logistique : quand et en quelle quantité lancer l’activité. Cette dernière peut être une activité de production, de transport ou d’approvisionnement. Définir une méthode de pilotage des flux performante (Cf. chapitre III) consiste à choisir les modes de gestion de flux qui permettent de satisfaire un niveau de service attendu par le client tout en minimisant les coûts.
Notre problème est le suivant : étant donné le système actuel, dont la performance et les caractéristiques ont été analysées dans la phase de diagnostic (Cf. l’état des lieux, chapitre IV), comment reconcevoir le pilotage des flux de la relation client/fournisseur afin d’améliorer la performance ?
Le problème peut-être décomposé en deux questions : - Quelle relation client/fournisseur « cible » ?
- Comment piloter les flux de manière à satisfaire efficacement la relation C/F ?
Figure V-1 : Les deux phases de reconception du pilotage des flux.
A partir de cette décomposition, notre démarche de reconception se dessine. Nous proposons de procéder en deux étapes :
- Etape 1 : reconcevoir la relation client/fournisseur (c’est l’objet de ce chapitre)
- Etape 2 : reconcevoir le pilotage des flux du fournisseur en vue de satisfaire la relation
client/fournisseur définie à l’étape 1 (ce sera l’objet du chapitre VI). Fournisseur n Fournisseur n Fournisseur Fournisseur n Client Sous-problème 1 Quelle relation client/fournisseur ?
Sous-problème 2
Comment s’organise le fournisseur pour piloter ses flux ?
Fournisseur n
Fournisseur amont
V.2.2 Pourquoi d’abord redéfinir la relation avec le client ?
Pour pouvoir choisir les modes de pilotage, une première étape particulièrement structurante est de définir avec précision les termes de la relation client/fournisseur (C/F). Pourquoi ?
D’abord, parce que la satisfaction du client est la première préoccupation d’une entreprise. Et pour arriver à satisfaire le besoin client, il faut connaître exactement ses attentes, ses critères de satisfaction et les critères sur lesquels il juge la performance du fournisseur. Ainsi la qualité n’est plus aujourd’hui la seule attente d’un client, le service offert est en quelque sorte un « package » qui comprend d’autres aspects : délai, réactivité, fiabilité dans les livraisons, modes de transport et d’emballage, fractionnement des quantités,… qui sont des aspects concurrentiels.
Ensuite, parce que le fournisseur est directement impacté, dans son organisation et gestion internes, par les termes du service attendu. En effet, le fournisseur pilotera différemment ses flux s’il doit livrer le client par volumes fractionnés à la journée ; qu’il ait un délai alloué par le client plus ou moins court, que la demande soit exprimée de manière ferme ou modifiable,… le fournisseur a besoin de ces informations pour évaluer la manière de s’organiser pour satisfaire le client. Ces éléments seront discutés dans notre analyse.
Enfin, il convient, pour le fournisseur, de bien maîtriser les mécanismes de fonctionnement avec les clients afin de les servir de manière durablement fiable et rentable [Eymery, 1997]. En analysant les conséquences du fonctionnement avec les clients sur son propre fonctionnement interne, le fournisseur pourra proposer « les plus » qui lui seront réellement utiles en lui permettant d’acquérir des atouts en tant que fournisseur. Il pourra, en outre, cibler avec pertinence les aspects sur lesquels il portera des actions de progrès.
Clarifier le besoin attendu par le client est un prérequis important. Cependant, il ne suffit pas pour définir la relation client/fournisseur. L’autre composante de la réflexion est d’établir le bon compromis entre les besoins « réels » du client et les possibilités de les satisfaire de manière efficace. En effet, si un client particulièrement exigeant sur la prestation occasionne au fournisseur des coûts supplémentaires pour y répondre, il est possible que ce dernier répercute ces coûts sur le prix. Mais il est possible qu’en cherchant ensemble une solution qui convienne bien aux deux parties, l’on puisse éviter certains éléments de l’exigence qui sont en réalité de la « sur-contrainte » : tout ce qui occasionne des coûts n’est peut être pas nécessaire. En prenant conscience des contraintes de l’un et l’autre, on peut essayer d’évoluer vers de meilleures solutions globales.
Intégrer ces principes pour bâtir les termes de la relation C/F devient d’autant plus nécessaire que l’on se trouve dans le cas d’une chaîne multi-acteurs. En effet, si les deux maillons étaient pilotés par un seul acteur, celui-ci prendrait naturellement en compte l’ensemble des contraintes, que ce soit sur le maillon amont (fournisseur) ou le maillon aval (client). Dans le cas multi-acteurs, chaque intervenant aura sous sa responsabilité le pilotage d’un périmètre et cherchera donc à optimiser ses propres opérations en fonction de ses contraintes. Une mauvaise coordination des différents maillons peut entraîner la mise en place d’optima locaux, qui additionnés peuvent générer des situations différentes d’un optimum global.
Une approche collaborative
Dans [Despontin-Monsarrat, 2004], il est évoqué que la gestion d’une chaîne logistique multi-acteurs pose un problème de décision distribuée où les contextes et les objectifs propres aux différents acteurs de la chaîne diffèrent, malgré les intérêts communs qu’ils partagent du fait qu’ils participent tous à la production d’un même produit. Pour résoudre ce problème de décision et parvenir à un compromis satisfaisant, les acteurs doivent coopérer.
Les attendus de la coopération sont une minimisation des risques, une réduction de l’incertitude ainsi qu’un accroissement de la performance industrielle [Campagne et Sénéchal, 2002]. Les bénéfices du mode collaboratif sont discutés notamment dans [Cachon et Zipkin, 1999]. Un attrait majeur est la réduction des coûts sur la chaîne logistique. Dans [Despotin-Monsarrat, 2004] il est souligné que les coûts proviennent en grande partie des stocks que chaque acteur est amené à immobiliser pour absorber les fluctuations de son environnement et de ses partenaires. Un des leviers de la coopération est un meilleur partage de l’information. En acceptant de coopérer, chaque acteur met à disposition des autres une information plus détaillée de son état et éventuellement de ses prévisions. Il possède en retour une vision plus riche de son environnement. Il peut ainsi mieux anticiper ses fluctuations externes et les absorber. Il peut donc espérer bénéficier d’une diminution des niveaux de ses stocks, d’une meilleure utilisation de sa capacité de travail et globalement d’une meilleure organisation interne moins perturbée.
Nous allons dans ce chapitre, appliquer les principes de coopération et de recherche d’optimisation globale dans la redéfinition de la relation client/fournisseur.
On verra dans les sections qui suivent, qu’il s’agit d’aboutir à un véritable co-engagement client/fournisseur. Chacun devant garantir une partie des termes de la relation afin de fonctionner efficacement.
V.2.3 Objectifs des chapitres V et VI
Nous allons, pas à pas, identifier les différents choix structurants à établir pour redéfinir une méthode de pilotage de flux. Nous baserons notre propos sur l’étude de cas ; nous nous en extrairons régulièrement pour apporter quelques généralisations.
Soulignons ce point : notre objectif n’est pas forcément d’apporter une réponse tranchée à tous les choix élémentaires qui se posent pour le cas d’étude. Un groupe projet est en place et œuvre par le biais de différents groupes de travail à réaliser des études détaillées sur les questions que nous allons évoquer. L’objectif de nos travaux est d’apporter des éclairages à la fois méthodologiques et analytiques. Nous tentons d’apporter des éléments de réponse à plusieurs questions : quels sont les choix déterminants à effectuer ? Dans quel ordre ? Quels
sont les principaux paramètres influant chaque choix ?
Nous nous arrêterons en particulier, dans le chapitre VI, sur le choix déterminant de la localisation du point de découplage et proposerons une méthode itérative pour le localiser.