Le réseau des parties prenantes de Rowley (1997)

Rowley identifie deux variables explicatives du comportement des entreprises en réponse aux pressions des parties prenantes : la densité du réseau de parties prenantes et la place de l’organisation concernée au sein de ce réseau. La littérature classique sur le sujet envisage les relations individuelles de l’entreprise avec chacune de ses parties prenantes (figure 1-16). Cela permet d’expliquer comment les organisations fonctionnent mais, d’après lui, c’est insuffisant pour prédire les réponses des organisations.

Figure 1-16 : l’organisation et son réseau de parties prenantes (PP) – représentation classique (adapté de Rowley, 1997)

Rowley explique que les relations entre les parties prenantes affectent les comportements stratégiques des parties prenantes et de l’organisation concernée (figure 1-17).

Figure 1-17 : l’organisation et son réseau de parties prenantes (PP) – existence de relations entre les parties prenantes (adapté de Rowley, 1997)

Il représente l’organisation au sein d’un réseau de parties prenantes qui possèdent chacune leurs propres parties prenantes (figure 1-18). Une organisation donnée ne se situe pas nécessairement au centre du réseau de parties prenantes auquel elle appartient. D’après Rowley, la position de l’organisation au sein de ce réseau, ainsi que la densité du dit réseau sont deux éléments déterminants pour expliquer le comportement des entreprises face aux pressions des parties prenantes.

Figure 1-18 : l’organisation et son réseau de parties prenantes (PP) – représentation des interactions de parties prenantes multiples et interdépendantes (adapté de Rowley, 1997)

Sur la base de ce constat, Rowley émet plusieurs hypothèses à partir desquelles il propose une typologie des réponses organisationnelles aux pressions des parties prenantes (tableau 1-7).

Tableau 1-7 : Typologie de comportements adoptés par les organisations en réponse aux pressions des parties prenantes (adapté de Rowley, 1997)

Les deux premières hypothèses de son modèle concernent l’influence des variables identifiées sur le comportement des entreprises :

Hypothèse 1 : plus un réseau de parties prenantes est dense, plus la capacité des parties prenantes à contraindre l’organisation augmente.

Hypothèse 2 : plus la position de l’organisation concernée au sein du réseau de parties prenantes est centrale, plus sa capacité à résister aux pressions des parties prenantes augmente.

Les hypothèses suivantes décrivent le comportement adopté par les organisations soumises aux pressions des parties prenantes en fonction de la densité du réseau de parties prenantes et de la position de l’organisation au sein de ce réseau.

Hypothèse 3 : Toutes choses étant égales par ailleurs, dans un environnement de forte densité de parties prenantes et avec une forte centralité, une organisation donnée adoptera un rôle de conciliateur et tentera de négocier avec ses parties prenantes.

Lorsque le réseau est dense, les parties prenantes sont en mesure de contraindre l’organisation. Elles se trouvent notamment en position de pouvoir coordonner leur action à l’égard de l’entreprise concernée. Mais si cette entreprise a une position centrale au sein du réseau, elle se trouve elle-même dans la position de résister aux pressions des parties prenantes. Elle peut influencer les flux d’informations et même les attentes des parties prenantes. Pour faire simple, les parties prenantes et l’organisation concernée ont chacune le pouvoir d’influencer l’autre. Cette configuration tend à pousser les entreprises concernées à rechercher le compromis et à négocier avec leurs parties prenantes pour parvenir à une position mutuellement satisfaisante qui satisfasse un minimum les parties prenantes et préserve l’entreprise de toute action collective à son encontre.

Hypothèse 4 : Toutes choses étant égales par ailleurs, dans un environnement de faible densité de parties prenantes et avec une forte centralité, une organisation donnée adoptera un rôle de commandant et tentera de contrôler les comportements et les attentes de ses parties prenantes.

Une faible densité du réseau des parties prenantes limite les initiatives et les possibilités des parties prenantes en matière d’échange d’informations, d’actions collectives et d’élaboration de normes partagées. Combinée à une position centrale forte de l’entreprise concernée qui lui

procure un certain pouvoir sur ses parties prenantes, cette situation conduit l’organisation à adopter un rôle de commandant et à utiliser sa position dominante pour contrôler ses parties prenantes, les flux d’informations et la formation de normes partagées.

Hypothèse 5 : Toutes choses étant égales par ailleurs, dans un environnement de forte densité de parties prenantes et avec une faible centralité, une organisation donnée adoptera un rôle de subordonné et tentera de se conformer aux attentes de ses parties prenantes.

Dans ces circonstances, l’entreprise considérée se retrouve dans une position vulnérable ou de faiblesse à l’égard de ses parties prenantes. En effet, la structure du réseau de parties prenantes leur confère une forte capacité à communiquer, construire des normes et influencer l’organisation concernée. Celle-ci se situant en périphérie du réseau n’est pas en mesure d’intervenir aussi efficacement pour influencer les échanges d’information. Les entreprises dans cette situation se retrouvent en position de subordonné. Elles cherchent à respecter les attentes de leurs parties prenantes et les normes en vigueur.

Hypothèse 6 : Toutes choses étant égales par ailleurs, dans un environnement de faible densité de parties prenantes et avec une faible centralité, une organisation donnée adoptera un rôle solitaire et tentera d’éviter les pressions de ses parties prenantes.

Dans une situation de faible densité du réseau et de faible centralité une organisation considérée n’est pas en mesure d’influencer les normes. Cependant, comme elle a peu de relations avec d’autres acteurs institutionnels, elle subit relativement peu de contraintes et ses activités sont difficilement perceptibles. Dans ce cas, une organisation donnée peut avoir tendance à dissimuler ses activités et à éviter ses parties prenantes. Elle adopte une position isolée et indépendante du réseau social d’acteurs et poursuit ainsi ses propres objectifs sans être contrainte par les pressions des parties prenantes.

L’analyse de Rowley s’appuie sur une description approfondie du réseau complexe des interactions entre les parties prenantes de l’organisation pour décrire quatre types de comportements stratégiques en réponses aux pressions institutionnelles exercées à son égard.

Ces comportements dépendent de la densité du réseau de parties prenantes et de la position de l’entreprise considérée en son sein.