L’école des relations humaines

Les fondateurs de cette école sont, principalement : Mary Parker Follett, les expériences d’Elton Mayo à la Western Electric, les apports de la psychologie sociale au management : à travers les théories de la motivation, la dynamique des groupes, et du leadership, Abraham Maslow et sa pyramide des besoins hiérarchisée. Petit, et Dubois, 2013, p.2-3). ("L’effet Hawthorne", est une expérience très célèbre, dans le domaine des organisations. Elle a été conduite, en 1923, dans une usine de la Western Electric Company, afin de mesurer les effets d’un meilleur éclairage sur le rendement des ouvriers. Il ressort de cette expérience que, l’amélioration de la performance (...), est relative à la valorisation ressentie par les sujets, qui leur procure une attention et une motivation particulières, lors d’une expérience. Bachelet (2012), stipule qu’on parle d’« Effet Hawthorne », lorsque : «les gens éprouvent un sentiment positif, de satisfaction et de valorisation lorsqu’on s’intéresse à eux et à leurs situations». Le chef, ou le responsable dans une organisation, est considéré comme un bon leader et chef de groupe, quand il est attentionné, proche et à l’écoute de ses subalternes. (Bachelet, 2012).

Les critiques adressées à cette école, lui reprochent le fait de trop se focaliser sur l’aspect psychologique des individus, pour améliorer les relations humaines. Mais cette vision monolithique et réductrice, ne pourrait servir et rendre service à la performance et la productivité. Ses limites se manifestent à travers le manque de maitrise de la relation avec les subordonnés. Une relation qui manque de « pouvoir », est susceptible de créer de bonnes relations au sein de l’entreprise ou de l’organisation, mais rarement de garantir la bonne productivité, escomptée. (Barakat, 2013).

A la lumière de ces principales mutations organisationnelles, à travers le temps et l’histoire, nous pouvons résumer la situation comme suit : Pour le modèle Taylorien, (OST), quoi qu’il ait longtemps été incriminé d’avoir causé le mal-être et les troubles physiques et psychologiques chez les employés, il demeure jusqu’à nos jours appliqué par certaines entreprises.

Quant au Toyotisme, alors que certains le considèrent comme une forme de progression de l’OST, d’autres le perçoivent comme une révolution post-taylorienne. Ce modèle, a pu démontrer, selon les études, qu’il a joué, d’un côté, un rôle important dans le renforcement de la motivation des employés, mais d’un autre côté, il a causé des troubles musculo-squelettiques, et des risques psychosociaux, chez les salariés à cause du temps élevé de travail…ainsi qu’un manque du sens du travail, notamment chez certains opérateurs de centres d’appel…. (Duval, 2014). L’enquête Sumer, en 2010, conclut ainsi à un accroissement des expositions aux facteurs psychosociaux. Cent ans après la naissance du taylorisme, la recherche d’une organisation du travail optimale se poursuit. Tout l’enjeu est de replacer l’individu au centre du système pour prévenir les risques professionnels (Duval, 2014).

1.2.3- L’organisation de travail selon une lecture systémique : (Objectifs, techniques, structures, et culture).

Toujours dans l’idée d’appréhender le sujet des organisations, en termes de structure, de relation, de fonctionnement, de climat, et ou de culture, il serait pertinent d’explorer, en profondeur, cette approche globale et systémique, à laquelle nous-nous référons dans notre étude et vers laquelle nous allons revenir dans notre analyse et interprétation, dans chaque partie de la recherche.

Nous allons donc, nous baser sur l’étayage théorique emprunté par Mintzberg, dans ses travaux, qui a adopté une approche globale, et qui, selon lui, « dépasse les autres approches partielles des organisations ». Pour Mintzberg, une organisation, englobe plusieurs paramètres, et ces derniers doivent s’accorder, afin de créer un état d’équilibre au sein de cette organisation. Cependant, et dans certaines circonstances, ces paramètres pourraient être discordants, ce qui pourrait induire un état de déséquilibre, à l’instar d’une structure organisationnelle rigide, avec un environnement imprévisible et un pouvoir centralisé… Dans l’objectif de restaurer cet équilibre, l’intervention d’un consultant est, dès lors, nécessaire, car les responsables ne sont pas, forcément, en mesure de réajuster ce dysfonctionnement. (Mintzberg, Cité dans Nizet, et Huybrechts, 1998).

A un autre niveau, celui, en l’occurrence, de la dimension relationnelle, interpersonnelle, qui caractérise la hiérarchie et les subalternes, ou encore la relation entre collègues de travail, et en se référant, toujours, à l’approche systémique, les auteurs, (Nizet, et Huybrechts, 1998), nous

éclairent sur la pertinence de l’approche de l’école de « Palo Alto ». Une école, connue pour tout ce qu’elle offre comme moyens de diagnostiquer les relations « dysfonctionnelles », ou « bloquées », en se basant sur des notions comme rétroaction positive, escalade symétrique, complémentarité rigide, ou encore paradoxe (Watzlawick et al, 1972, p. 25-26) et propose des moyens d’action à ce niveau : prescription du symptôme, recadrage. (Watzlawick et al, 1972, p.240-244). Les adeptes de cette école, considèrent que les deux paramètres ou dimensions organisationnels et relationnels, rétroagissent entre eux et forment, ainsi, un système. Un système qui doit être analysé et interprété en parallèle, suivant les deux registres relationnel et organisationnel, car le dysfonctionnement de l’un pourrait affecter l’autre. Watzlawick et al., 1972). « L'organisation est un système composé de quatre sous-systèmes en interaction les uns avec les autres : objectifs, structure, technique et culture. Deux principes s'appliquent à ce système :

• L'efficacité de l'organisation résulte, plus, de la cohérence entre ses quatre sous-systèmes que de la qualité de chacun d'eux pris séparément ;

• la modification de l'un des sous-systèmes nécessite, le plus souvent, une évolution des trois autres. ». (Morin et Delavallee, 2003, p. 7).

Nous allons, donc, adopter une lecture systémique en nous basant sur les sous-systèmes de base, tels que mentionnés plus haut ; objectifs, structures et techniques, puis dans un deuxième temps, nous allons aborder la notion de culture comme un des systèmes de l’organisation, et qui en constitue aussi l’un des piliers, quoiqu’il soit considéré leplus récent.

a) Les objectifs organisationnels

Ces objectifs, sont étroitement dépendants des caractéristiques de l’environnement de l’organisation. Sachant que cet environnement est dynamique, et en changement permanent, les objectifs d’une organisation doivent, en effet, bien s’adapter avec ces changements afin de mieux les concrétiser. Au regard de cette approche systémique, les objectifs, font partie d’un sous-système « sous tension », étant donné que ce dernier, est soumis à la complexité de l’environnement, à laquelle, est confrontée une entreprise, et par conséquent, les objectifs individuels et organisationnels, se trouvent tantôt dans la divergence, tantôt dans la convergence. Les objectifs organisationnels, servent à mobiliser des énergies, à être comme référence pour l’évaluation des résultats. Ils fixent aussi les limites des objectifs des acteurs de toute la chaine hiérarchique. Partant de ce point de vue systémique, et étant en interaction avec les autres sous-systèmes, les objectifs peuvent alors être incohérents, impliquant ainsi des difficultés managériales au sein de l’organisation. De ce fait, le manager est appelé à minimiser les incohérences entre les objectifs individuels et organisationnels pour préserver l’équilibre organisationnel. (Morin et Delavallee, 2003).

b) Les structures de l’organisation

« La structure de l'organisation, somme totale des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour, ensuite, assurer la coordination entre les tâches » (Mintzberg, 1982, p.26). Toujours dans cette même perspective, Morin et Delavallee, considèrent la, ou les, structures de l’organisation, comme un système, qui tend à réaliser les objectifs. Ce sous-système comporte deux composantes :

▪ Les microstructures, ou structures au niveau des individus et de leur situation de travail.

En ce qui concerne les macrostructures, elles se différencient entre elles, suivant deux critères, à savoir ; la division du travail, et les modes de coordination. Nous les présenterons ici succinctement avec un schéma illustratif pour chaque type de structure. (Mintzberg, 1982, p.26).

❖ La structure fonctionnelle : « Qui tend vers les économies d’échelles » Selon Morin et Delavallee (2003)

Figure 1: Structure organisationnelle selon (Taylor, 1856-1917)

Ce type de structure a été conçu par Taylor, (1856-1917), et se base, principalement, sur les principes de l’OST. Il repose donc sur la division d’autorité par fonction. En d’autres termes, il n’y a pas d’unité de commandement, avec une coordination assurée par la direction. Ce genre de structure est plus adapté aux PME, dont, par exemple, l’entreprise monoproductrice. Les avantages et les limites de cette structure se résument dans les points suivants, selon (Tamnine, 2014, p.5).

• La haute spécialisation constitue un des points forts pour résoudre des problèmes au sein de l’organisation ; fortes compétences

• Développement de compétences spécialisées à tous les niveaux du management • Envahissement de la direction par des soucis routiniers.

• Manque de temps de réflexion pour les problèmes stratégiques • Difficulté de coordonner des activités entre plusieurs fonctions • Mauvaise adaptation aux changements

• Division extrême du travail ; démotivante

• L’absence d’unité de commandement pourrait constituer une source de conflit

❖ La structure divisionnelle : « Qui regroupe les personnes nécessaires à l’obtention d’un même résultat ». (Morin et Delavallee, 2003).

Figure 2: Structure organisationnelle divisionnelle selon Sloan, (1875–1966) Selon son fondateur, Sloan, (1875–1966), cette structure permet d’organiser l’entreprise suivant un découpage par divisions. Elle consiste à détacher les différentes activités de l’entreprise, selon un découpage vertical. Ceci, entrainera plusieurs divisions indépendantes, et dont la présence ou l’absence de l’une ou de l’autre, n’affecte en rien le fonctionnement général de l’organisation. On peut récapituler les avantages et les limites de cette structure, dans les axes suivants, tels que cités par (Tamnine, 2014, p.7) :

• La décentralisation des activités par la multiplication des divisions, facilite l’évaluation de performance de chaque unité, et qui se manifeste également par - rapidité d’action, - qualité de communication, - motivation des individus, - mesure de la rentabilité des activités.

• Structure, souple et susceptible de s’adapter aisément aux changements (en cas de cession, ou création d’une activité)

• La multiplication des divisions pourrait favoriser la concurrence entre elles, et améliorer ainsi la performance.

• Ces divisions multiples pourraient aussi conduire à des problèmes de coordination, et de divergence des objectifs, puisque chaque service suit ses propres objectifs…

• Une autre limite se rajoute à la précédente : C’est le manque de contrôle sur l’ensemble des divisions, donc, le risque d’une mauvaise gestion d’incohérences entre elles.

❖ La structure matricielle : « Qui permet une adaptation à un environnement turbulent ». (Morin et Delavallee, 2003).

Figure 3: Structure organisationnelle matricielle selon J. Galbraith (les années 70). Elle fait partie des structures complexes, et consiste à associer deux types de structures ; une verticale (Fonctionnelle ; par projet), et une autre horizontale, (divisionnelle ; par tâche). Cette particularité d’association, a les avantages et les limites qui se résument à travers les axes qui suivent :

• Structure se caractérisant par la décentralisation, tout en favorisant la centralisation des ressources

• Tirer bénéfices des compétences de deux responsables

• Forte communication transversale et, information aisément partagée • Flexibilité assurée par les équipes de projet

• Implication positive et motivation des salariés

• La duplication de commandement entre les fonctionnels et les divisionnels, peut créer des conflits

• Répercussions plus coûteuse, en termes de moyens, et de gestion à plusieurs niveaux, notamment dans la prise des décisions....

• Hétérogénéité entre les salariés travaillant ensemble, mais ayant des techniques, différentes, ou appartenant à des cultures, ou nationalités différentes, peut être source de problème. (Tamine, 2014, p. 8).

❖ Pour les structures en réseau, elles intègrent l’idée de changement. » (Morin et Delavallee, 2003)

Concernant la deuxième composante qui caractérise une structure d’organisation, il s’agit des microstructures, que l’on distingue selon deux axes :

• Postes individuels, ou collectifs, de travail. • Degré d’autonomie accordé au salarié

Il importe de rappeler que l’on assiste actuellement à une évolution dans l’émergence de nouvelles structures organisationnelles, qui se veulent plus adaptées aux changements, avec l’acquisition de plus de compétences pour leurs acteurs, cherchant ainsi des solutions à des problématiques exigées par le contexte organisationnel actuel. (Morin et Delavallee, 2003). Qu’elles soient des micro ou macro-systèmes, force est de constater que ces structures sont en constante interaction entre elles, mais aussi, avec d’autres sous-systèmes, qui composent l’environnement du travail, comme par exemple ; les membres de l’organisation, et tous ceux qui régissent leurs rôles, leurs relations… On parle, dès lors, de structures informelles. (Morin et Delavallee, 2003)

❖ La structure organisationnelle selon Mintzberg

Figure 4: Structure organisationnelle de Mintzberg (1990)

Mintzberg étant membre de l’école des théories de la contingence, qui sont issues de la théorie de l'organisation classique de Taylor et de Fayol, mais qui donnent plus d’importance aux effets des variables liées à l’environnement sur le comportement des organisations, il se base sur les facteurs de contingence pour étayer les caractéristiques des structures organisationnelles. Il explique que les éléments de contexte peuvent influer différemment une organisation ou une autre, sur sa structuration en interne. L’auteur parle, alors, de configurations multiples des organisations, sur la base de deux concepts fondamentaux, la division du travail et la coordination des activités (Mintzberg, 1979).

Mintzberg (1990) se base sur 5 éléments pour proposer une représentation des structures d'entreprises.

• Le sommet stratégique : Les dirigeants qui fixent les stratégies et objectifs et veillent au bon fonctionnement de l'entreprise.

• Le centre opérationnel : Les personnes chargées du travail de base : production et services

• La ligne hiérarchique : Les personnes assurant les liaisons et qui détiennent une autorité.

• La technostructure : Des spécialistes qui ont l’autorité, chacun dans son domaine de compétences (analystes, préparateurs, bureau d'études…) Leur rôle est de veiller à améliorer l'efficacité des autres membres de l'entreprise.

• La fonction de support logistique : Fourniture des services internes (cafétéria, service postal, conseil juridique).

Pour Mintzberg, il est nécessaire d’avoir une adaptation réciproque des éléments qui composent l’entreprise, pour garantir une meilleure efficacité. (Mintzberg, cité dans, Tamnine, 2014, p. 9). c) Les techniques de gestion et de production : un sous-système de l’organisation de

travail

Une organisation se doit de mettre en place un sous-système technique qui influencera d’une manière ou d’une autre l’environnement de travail, et ce, en vue d’atteindre ses objectifs. Ce sous-système technique se compose de :

o Techniques de production : Pour transformer les ressources, en services ou en biens, (mode de production, technologies des équipements).

o Techniques de gestion : Pour diriger l’organisation (méthode de budgétisation, gestion de projet, évaluation des postes …).

Ces dernières étant aussi importantes que les premières, car leur défaillance pourrait impacter négativement, les comportements des acteurs.

d) La culture organisationnelle

Depuis une vingtaine d’années, la culture dans l’entreprise a commencé à prendre son essor dans le monde du management. Morin et Delavallee, disaient que « la culture d’entreprise se vit plus qu’elle ne s’explique », et elle est définie comme un « ensemble de valeurs, de croyances et normes de comportements ». La culture est partagée par tous les membres de l’entreprise, selon des degrés d’adhésion divers. (Morin et Delavallee, 2003, p.12). Elle influence les comportements des membres de l’organisation et comme disait, Clifford Geertz, « La culture aiguille les comportements des membres qui la constituent, tel un logiciel ». (Clifford Geertz, cité dans, Lamti, 2013, p. 81).

La culture d’une entreprise, se caractérise par des productions symboliques, des langages ou des idéologies. Et elle se construit à travers l’histoire de cette entreprise. Cette dimension culturelle constitue en soi un autre sous-système qui interagit avec les autres cultures de l’environnement du travail, mais aussi, avec la culture nationale, avec laquelle, elle peut être cohérente ou non.

Nous allons aborder la culture organisationnelle, comme une partie fondamentale dans ce chapitre, et expliciter son importance dans l’organisation et son lien avec le climat organisationnel.

1.2.4- Climat et culture organisationnels

1.2.4.1- Climat organisationnel : Recensement des écrits

Nous proposons ici, quelques bribes de l’historique de la notion du climat dans le secteur du travail et des organisations, que nous avons recueillies en nous étayant sur la littérature scientifique. C’est dans les années 60 que ce concept a vu le jour pour la première fois. (Roch, 2008), Auparavant, dans les années 30, on commençait, déjà, à parler de climat, en psychologie industrielle, puis Lewin ; Lippitt et White (1939), ont utilisé le terme « climat social », sans le définir, ni le mesurer. (Parker et al, 2003 ; Reichers & Scheinder, 1990a).

Nombreuses ont été les études empiriques qui ont émergé, depuis cette époque, et elles ont donné une base théorique assez consistante sur la question de climat organisationnel. Si certains auteurs se sont penchés sur les perceptions des membres constituant une organisation, (Roch, 2008), d’autres se sont, plutôt, concentrés sur les caractéristiques de l’organisation, ou encore sur les représentations cognitives auxquelles elles se rattachent. (James & Jones, 1974). Tagiuri & Litwin (1968), définissent le climat organisationnel comme : « une qualité intrinsèque à l’environnement interne d’une organisation, qui est vécue par ses membres, influence leur comportement et reflète un ensemble particulier de caractéristiques (ou d’attributs, de l’organisation ». (Tagiuri & Litwin, 1968, p. 27).

Le climat, est assimilé, par certains auteurs, à l’humeur de l’organisation, ou à l’atmosphère qui cerne le degré d’engagement et d’implication des employés, envers l’organisation. (Brunet et Savoie, 1999). En effet, nous pouvons dire que le climat est, en quelque sorte, un miroir qui reflète les perceptions des membres de l’organisation concernant leur vécu professionnel, et la manière dont ils sont traités en son sein. Le climat organisationnel, traduit, aussi, son rôle de pivot dans le bon déroulement et la stabilité de l’organisation.

Moran et Volkwein, définissent le climat organisationnel, comme: « une caractéristique relativement permanente de l’organisation qui la distingue d’une autre organisation: il inclut les perceptions collectives des membres à propos de leur organisation en regard des dimensions comme l’autonomie, la confiance, la cohésion, le soutien, la reconnaissance, l’innovation et l’équité ; il est produit par l’interaction des membres ; il sert comme base pour interpréter la situation, et agit comme source d’influence pour le modelage du comportement ». (Moran et Volkwein, 1992, p.20).

Ces essais ont, par la suite, donné naissance à d’autres définitions, mais ceci a, aussi, suscité des débats concernant ce concept de climat et son interdépendance avec d’autres vocables comme par exemple « la satisfaction au travail ». Aujourd’hui, malgré la multiplicité des définitions du climat au travail, (Parker et al., 2003), fait référence à certains auteurs comme ; (La Follette & Sims, 1975 ; Payne, Fineman, & Wall, 1976 ; Schneider & Snyder, 1975), on arrive à reconnaitre deux attributs qui ont obtenu un consensus entre les chercheurs. Asavoir que le climat est la résultante d’une perception, et qu’il s’agit d’un descriptif. Cependant, une divergence dans les points de vue, perdure par rapport à la distinction entre « climat psychologique, climat global, et climat collectif ». (Rousseau, 1988 ; Al-Shammari, 1992, cité dans Parker et al., 2003).

Les nuances sémantiques entre certains concepts étroitement liés au climat organisationnel, ont conduit à l’élaboration d’une classification fondée sur des courants de pensées différents. On présente ici une brève description de ces écoles de pensée qui ont conceptualisé le climat :

Pour les deux premières écoles, on cite essentiellement, l’école de psychologie de la Gestalt et l’école du fonctionnalisme. La première cherchait à démontrer comment l’individu perçoit le monde qui l’entoure, et comment il se comporte, suite à ses perceptions. La deuxième, défend, elle, l’idée selon laquelle, les différences individuelles jouent un rôle important dans le degré d’adaptation de l’individu dans son environnement, tout en reconnaissant que les pensées et les comportements de l’individu sont dépendants de cet environnement. (Schneider, 1975). La seconde école relative au fonctionnalisme, stipule que l’individu interagit avec son environnement et contribue à influencer le climat organisationnel dans lequel il vit.

Une autre classification rentre dans le cadre des travaux de (James & Jones, 1974), qui ont mis l’accent sur les différentes formes de mesure du climat organisationnel. Ils en ont décrit trois formes, en précisant que la première mesure se réfère à celle des caractéristiques du climat, la deuxième, s’intéressant, plutôt, à l’individu qu’à l’organisation, et la dernière, étant une mesure perceptive d’attributs organisationnels. En d’autres termes, il s’agit d’un ensemble de caractéristiques qui sont relatives à l’organisation et aux unités qui la composent, et qui façonnent d’une certaine manière les perceptions et les comportements de ses membres. (Brunet & Savoie, 1999 ; James & Jones, 1974).