Variables explicatives

Deuxième chapitre

4.4.2.1. Évaluer les moyens humains

La taille du musée

Afin d’analyser ce que nous appelons la taille du musée, plusieurs variables sont à prendre en compte, le budget du musée, le nombre d’équivalents temps plein et la fréquentation, notamment. Nous disposons de ces variables, mais elles s’avèrent très fortement corrélées (voir annexe X). Nous choisissons la variable du nombre de visiteurs annuels pour l’année 2016 fourni par le service des Musées de France du ministère de la Culture en raison du plus grand nombre d’observations conservées (les variables budgets et ETP n’étant pas remplies systématiquement par les musées dans le questionnaire). Pour les musées fermés, qui n’avaient donc aucun visiteur en 2016, nous conservons le nombre de visiteurs de la dernière année avant la fermeture (les comptabiliser en tant que fréquentation nulle ne permettant pas de juger de la taille effective de la structure).

Graphique 8. Boîte à moustaches représentant la fréquentation annuelle des musées (à l’exclusion des quatre musées de plus de 300 000 visiteurs) Comme visible dans le graphique 8 ainsi que dans la typologie établie dans la section 1.2.2, la fréquentation des musées présente une forte concentration de musée

0 100000 200000 300000 fre q

de moins de 60 000 visiteurs annuels, ce qui rend la variable très asymétrique. Nous transformons donc cette variable en fonction logarithmique (Lu et al. 2014).

Pour évaluer avec plus de précision l’impact de la taille, nous proposons également une variante du modèle avec typologie établie dans la section 2.2.

Compétence interne en recherche de financement privé

Nous souhaitons évaluer les compétences préalables du musée à lancer une campagne de financement participatif. Certains musées disposent d’un service mécénat, mais cela reste rare, la tâche peut être gérée par la direction, le service communication, une personne déléguée spécifiquement pour cela ou par la société d’amis. Le tableau 21 montre que dans plus de la moitié des cas, il s’agit de l’équipe dirigeante qui porte le projet.

Porteur du projet Fréq.

L’équipe de direction du musée 24 55,81 %

La société des amis 7 16,28 %

Équipe dédiée à la campagne au sein du musée 7 16,28 %

Autre 3 6,98 %

L’institution de tutelle 2 4,65 %

Total 43

Tableau 21. Réponse à la question « Qui a porté le projet ? »

Un musée qui ne dispose pas d’un service mécénat peut toutefois conclure des conventions de mécénat ou récolter des fonds auprès de mécènes individuels si une ou plusieurs personnes disposent des capacités, du temps et de l’autorisation de le faire. Beaucoup de musées ne bénéficient pas d’action de mécénat, comme le montre le tableau 22.

Le fait que ce soit le cas démontre que des compétences internes ont été développées par le musée. En ce sens, nous avons choisi de ne pas utiliser dans le modèle le montant récolté par des actions de mécénat ni la part que cela représente dans le budget annuel, mais une variable binaire indiquant si le musée a réalisé du mécénat ou pas. Nous distinguons entre le mécénat d’entreprise et le mécénat de particulier qui diffèrent dans leur méthode.

Deuxième chapitre

Oui Non Total

Mécénat d’entreprise 59 23,05 % 197 76,95 % 256

Mécénat de particulier 20 7,81 % 236 92,19 % 256

Tableau 22. Le musée a comme source de financement :

Disposition d’un soutien bénévole

Dans le questionnaire, nous avons demandé « Disposez-vous d’une société d’amis ? » Les réponses sont présentées dans le tableau 23. Après analyse, nous avons décidé de rassembler les deux solutions positives : 58,05 % des musées de l’échantillon déclarent disposer du support d’une société d’amis.

Société d’amis Fréq. Part (%)

Non 125 41,95

Oui, dédiée au musée 152 51,01

Oui, dédiée à un groupement de musées 21 7,05

Total 298

Tableau 23. Réponse à la question « Disposez-vous d’une société d’amis ? »

4.4.2.2. Évaluer le contexte institutionnel

L’indépendance du musée

Le statut des musées, complexe et extrêmement diversifié, est un piètre indicateur de l’indépendance et de la liberté dont disposent les équipes dirigeantes pour utiliser leurs budgets.

Afin d’évaluer l’indépendance du musée par rapport à sa collectivité territoriale, si il y en a une, nous leur avons demandé « Quelles sont les dépenses prises en charge par le

musée ? » en postulant que plus un musée est responsable de ses dépenses, moins il

doit travailler en lien avec ses élus et donc prendre plus indépendamment ses décisions de répartition du budget.

Graphique 9. Réponses à la question « Quelles sont les dépenses prises en charge par le musée ? »

Nous avons déterminé dix postes de dépenses principaux. Nous pouvons voir dans le graphique 9 que la plupart des musées financent librement leurs expositions temporaires, la conservation des collections et les animations, missions principales du musée alors que la masse salariale, la maintenance des infrastructures ou les charges liées à la propriété des locaux sont rarement prises en charge directement par le budget du musée. Nous précisions par ailleurs que ces variables ne sont pas corrélées avec la taille du musée. Afin d’intégrer ses éléments dans le modèle, nous avons crée une variable Indépendance, somme des variables de dépenses que nous avons ensuite analysées sous sa forme logarithmique. Le graphique 10 montre que la majorité des musées des musées gère entre cinq et huit postes de dépenses, les variations sont toutefois importantes, avec une autonomie de zéro à dix postes de dépenses

82% 91% 92% 89% 77% 74% 34% 37% 24% 47% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Deuxième chapitre

Graphique 10. Graphique à moustaches de la variable Indépendance

Les moyens financiers du musée

Comme indiqué dans la section précédente, nous évaluons la richesse du musée par rapport à sa capacité d’acquérir de nouvelles œuvres. Nous disposons des variables de types budgétaires qui auraient pu permettre d’isoler cette hypothèse. Cependant, à budget égal, deux musées peuvent ne pas être dans la même situation économique, en raison des dépenses qui lui ont incombé, de ses actifs et de son passif, et il est difficile d’évaluer, sans connaître l’ensemble de la comptabilité du musée, s’il est en difficulté financière ou pas.

Les entretiens montrent que l’acquisition est, bien que recherchée par tous les musées, uniquement possible si les ressources le permettent, car elle demeure le premier budget à disparaître, au profit de la restauration des œuvres déjà inscrite dans les collections, par exemple. Il ne s’agit bien sûr pas de la seule mission du musée coûteuse, mais le budget d’investissement est souvent le premier à être réduit lorsque les conditions économiques sont mauvaises et que le temps est à la réduction des dépenses. Les acquisitions sont, en effet, moins à même d’augmenter les revenus en

0 2 4 6 8 10 dep_tt

billetterie, comme un événement ou une exposition temporaire pourrait le faire, et peut même potentiellement faire augmenter le budget de conservation du musée (besoin de restauration de l’œuvre, aménagement de la muséologie, frais d’assurance supplémentaire, etc.). Une acquisition est donc une proxy116 _{pour la richesse du}

musée.

Réalisation d’une acquisition Fréq. Part (%)

Oui 130 43,62

Non 168 56,38

Total 298

Tableau 24. « Avez-vous réalisé une acquisition dans les 24 derniers mois ? »

Le dynamisme du musée

Pour analyser le dynamisme du musée, plusieurs éléments pourraient être utilisés. Dans le cadre de cette enquête, nous utilisons une variable qui indique si le musée a mis en place au moins une exposition dans les vingt-quatre derniers mois. Une exposition est un événement majeur de la vie du musée, son organisation demande la coordination de tous les services, implique souvent des prêts auprès d’autres institutions, la création d’une médiation nouvelle, d’une muséographie et d’une scénographie spécifiques. Elle est un indicateur de la vie du musée. Dans notre échantillon, 79,53 % ont réalisé une exposition dans les vingt-quatre derniers mois (au moment du questionnaire) (Tableau 25).

Organisation d’une exposition Fréq. Part (%)

Non 61 20,47

Oui 237 79,53

Total 298

Tableau 25. Réponse à la question « Avez-vous organisé une exposition dans les vingt-quatre derniers mois ? »

Le besoin d’un signalement communicationnel

Afin d’évaluer spécifiquement la nécessité pour un musée d’exister dans le paysage informationnel local, nous nous penchons sur la situation des musées fermés.

Deuxième chapitre

Comme expliqué précédemment, un certain nombre de Musées de France sont fermés au public. Il est difficile de préciser combien le sont définitivement ou temporairement quand, pour certains, les travaux durent plus ou moins longtemps dépendamment de l’abondement des subventions dédiées. Nous remarquons cependant que les musées fermés au public ne sont pas nécessairement sans activité : ils continuent de conserver et parfois d’exposer hors les murs durant les travaux. Or, la campagne de financement participatif est un moyen d’exister auprès de la communauté, un moyen de montrer que le musée continue d’acheter, de restaurer, d’ouvrir les portes d’un établissement pourtant temporairement inaccessible. Nous notons par exemple de nombreuses campagnes liées à la réouverture ou à la rénovation du musée ou d’une partie de ce dernier.

Les musées fermés (Tableau 26), lorsque la fermeture est temporaire, se trouvent dans une situation où la majorité des salariés sont encore en place, les missions de conservation ou de récolement n’étant pas dépendantes d’une ouverture au public, par exemple. Le personnel en charge de l’animation, de la médiation ou de la communication, en revanche, a plus de temps qu’en période d’ouverture. Dès lors, sa fermeture peut l’inciter à devenir plus inventif pour garder le contact avec sa communauté : exposition hors les murs, partenariat avec d’autres institutions, et pour certains financements participatifs pour communiquer sur sa réouverture. Nous utilisons donc cette variable pour évaluer cette hypothèse.

Musée fermé Fréq. Part (%)

Non 290 97,32

Oui 8 2,68

Total 298

Tableau 26. Fermeture au public du musée au moment du questionnaire

4.4.2.3. Contraintes environnementales

Le chômage et l’accessibilité culturelle

L’hypothèse serait donc que plus le territoire dans lequel s’inscrit le musée est dans une situation de difficulté économique plus le musée se censurerait pour lancer une campagne. Il faut alors considérer ce qu’est le territoire d’influence du musée,

quel serait le deuxième cercle ? Le territoire d’un musée est souvent celui de son autorité de tutelle, la responsabilité d’un musée municipal sera de toucher les habitants de la ville, celle d’un musée régional, la population de la région. Cependant, dans certains cas, le musée possède une collection remarquable dépassant largement le territoire de sa collectivité territoriale. Nous suggérons donc que ce n’est pas seulement à qui appartiennent les collections, mais par combien de personnes elles sont admirées qui importent. Un musée fortement fréquenté aura un territoire d’influence au-delà de son ancrage local et l’impact du contexte économique sera moins important que pour un plus petit musée.

Graphique 11. Graphique à moustaches représentant le taux de chômage du territoire de vie

Pour y répondre, nous utilisons les données collectées par l’INSEE pour analyser la qualité de vie dans les territoires de vie117 _{et disponible sur leur site internet. Les}

données disponibles nous ont semblé les plus pertinentes pour mieux comprendre

117 _{« Territoires de vie : défini pour cette étude, ce zonage découpe les bassins de vie de plus de} 50 000 habitants pour mieux rendre compte de la diversité de la qualité de vie au sein des territoires les plus urbanisés. S’affranchissant des limites des unités urbaines, les territoires de vie découpent ainsi les grands bassins de vie autour des pôles de services. La France métropolitaine est ainsi constituée de 2 677 territoires de vie, les bassins de vie de moins de 50 000 habitants étant conservés tels que. » INSEE

0 5 10 15 Pa rt _ C h o mL g D u r_ 2 0 11

Deuxième chapitre

les territoires de vie sur lesquels d’inscrivent les musées et les conditions de vie de ses habitants. Plusieurs éléments ont d’abord retenu notre attention, en particulier, le taux de chômage de longue durée (plus d’un an), le niveau d’étude et le revenu fiscal moyen. Ces éléments étant fortement corrélés nous ne gardons que le premier. Nous retenons toutefois deux éléments :

- La part de chômage de longue durée dans la population des 18 à 64 ans. Nous aurions pu également sélectionner le revenu fiscal moyen ou le niveau d’étude, mais ces variables sont extrêmement corrélées. Plus précisément, nous testons ensuite si le chômage de longue durée sur la population a plus d’impact sur les petits musées que sur les grands, en ajoutant des variables d’interaction ;

- La densité de population, et par extension de la densité d’infrastructure culturelle (très corrélée)118_.

4.4.2.4. Récapitulatif des variables

Nous présentons un récapitulatif des variables associées aux hypothèses dans le tableau 27.

Hypothèse Variable

Taille Fréquentation annuelle

Musée fermé Musée fermé

Indépendance Nombre de postes de dépenses directement gérées par _{le musée}

Richesse A réalisé au moins une acquisition dans les vingt-

quatre derniers mois

Dynamisme A réalisé au moins une exposition dans les vingt-_{quatre derniers mois} Mécénat de particulier A reçu du mécénat de particulier

Société des amis Dispose d’une société d’amis

Densité Densité de la ville où est situé le musée

Difficulté économique du

territoire Part de chômage de longue durée sur le territoire de vie du musée Tableau 27. Récapitulatifs des variables et des hypothèses

118 _{La base utilisée ne dispose par ailleurs que d’un indicateur d’accès à la culture qui}