Relations NTIC-GRH : Vers un système d'information de la fonction Ressources Humaines (SIRH)

Kavanagh et alii. (p.29, 1990)145 définissent le système informatique de gestion des ressources humaines comme étant :

« un système servant à acquérir, à emmagasiner, à récupérer, à traiter, à analyser et à distribuer l'information utile relative à la gestion des ressources humaines ».

Un SIRH n'est pas uniquement basé sur des logiciels et progiciels, mais comprend des hommes, des formules, des lignes directrices, etc.

1.2.1. Le système d'information de la fonction Ressources Humaines

Le système d'information de cette fonction présente des particularités liées à la nature même de ses informations, à la fréquence des événements individuels et collectifs qui modifient les

informations ou les opérations, au type de décisions à prendre, et à la diversité des acteurs concernés.

Nous allons ici porter une attention particulière à la nature de l'information, ou du moins à ses caractéristiques, aux structures décisionnelles de la fonction ressources humaines et pour finir aux acteurs et à l'organisation de la fonction. Tout ceci n'est pas à proprement parler de l'informatique de la fonction ressources humaines, mais permet de bien comprendre l'importance de l'information sociale dans l'entreprise et de s'apercevoir que l'informatique, au vu de la quantité des informations à manipuler, est l'outil qui va permettre de structurer celle- ci.

1.2.2. Caractéristiques des informations devant être traitées

Les informations individuelles sont très variées. On ne peut prétendre décrire complètement chaque salarié au travail, l'étendue du vocabulaire nécessaire est en soi un obstacle à l'informatisation. Par exemple, les Curriculum Vitae présentent une telle diversité que le support papier est généralement archivé en l'état, rarement mis à jour et utilisé. Par ailleurs, les informations sont entachées de nombreuses incertitudes. Par exemple, décrire les capacités relationnelles d'un agent, lorsqu'elles ont une grande importance dans la tenue du poste occupé, est une opération délicate. Un individu réagit aux personnes qui l'entourent et au milieu dans lequel il travaille : toute information portant sur la personne devrait donc tenir compte des circonstances pour prétendre à un minimum d'exhaustivité ou de prédictivité. Dans le domaine des ressources humaines, le qualitatif l'emporte sur le quantitatif, il ne peut être standardisé de manière exhaustive en raison des jugements de valeurs implicites qu'il véhicule et de la multiplicité des facteurs déterminants. Les informations individuelles doivent être fiables. Comme dans d'autres domaines, la gestion collective du personnel consolide les informations individuelles, sa qualité dépend de la fiabilité des données traitées, sur leur mise à jour, autant que sur les traitements effectués. Lors de décisions collectives, la richesse des informations qualitatives crée un obstacle lié aux ambiguïtés du vocabulaire utilisé par les différents acteurs.

Les informations individuelles sur le personnel sont soumises à des contraintes légales. Certaines informations sont exclues par la loi pour éviter toute discrimination. D'autres sont soumises à une obligation de confidentialité : leur communication n'est autorisée que dans certaines limites, et dans le cadre d'un usage précis. Par ailleurs, tout salarié peut connaître le contenu des dossiers le concernant et demander la correction des erreurs qu'il comporterait. D'autres informations sont soumises à de nombreuses obligations légales de fond et de forme : respect des droits des salariés, tenue des registres, mises à jour, archivage d'un ensemble de preuves. Par exemple, la paie doit être justifiée dans son calcul, archivée avec le double du bulletin de paie assorti de la preuve des paiements aux salariés et aux caisses de prestations sociales.

Les informations nouvelles concernant la situation d'un individu surviennent de manière imprévisible (vie familiale) ou prévisible (vie professionnelle) Elles doivent être immédiatement enregistrées et prises en compte dans son dossier (par exemples, modification de la rémunération, démission, etc.). Il peut s'agir également d'événements collectifs aléatoires concernant la gestion du personnel (taux de cotisation, CSG, SMIC, etc.)

Des informations collectives sont à fournir obligatoirement, puisque la loi impose de multiples déclarations : bilan social, DADS, enquêtes de l'INSEE ou des fédérations professionnelles, communications aux instances représentatives sous forme de bilans passés et

prévisionnels (formation, égalité professionnelle, évolution de l'emploi, etc.) Il s'agit d'une contrainte de résultats : étant donné le contenu et la forme de chaque déclaration à faire, il faut collecter et traiter les informations individuelles nécessaires à la production des indicateurs demandés.

Un des problèmes posés par ces déclarations est la disparité des indicateurs à produire pour des partenaires aux préoccupations différentes (L'Etat, par l'intermédiaire de la CNAVTS met en place un système de déclaration informatique des différents états demandés - Norme TDS). D'un autre côté, la gestion du personnel est alimentée d'informations externes. Les spécialistes doivent être informés en permanence sur l'évolution du marché du travail et des pratiques des autres organisations pour en tenir compte dans leurs décisions. Le droit social doit être connu, respecté et utilisé, y compris pour résoudre des cas particuliers.

C'est pourquoi toute une partie de l'information nécessaire à la fonction est à collecter à l'extérieur. La fonction personnel est animée par un réseau de communication interne ; le développement de l'entreprise et des salariés suppose l'entretien de relations organiques entre les différents acteurs et niveaux hiérarchiques. Les salariés eux-mêmes sont destinataires d'informations concernant leurs droits, les opportunités de carrière liées à l'avenir de l'organisation, et les moyens mis à leur disposition. Ces informations sont utiles à l'élaboration d'un projet professionnel réaliste.

La fonction ressources humaines est le garant de la cohérence des actions concernant le personnel, et assure une intégration efficace à la politique générale de l'entreprise. Son système d'information doit être mis au service des différents acteurs afin de les aider dans leurs processus de prise de décision.

Pour résumer les caractéristiques des informations nécessaires relatives aux ressources humaines, on peut dire que les informations individuelles sont variées, difficilement quantifiables, et se doivent d'être fiables. De surcroît, de nombreux événements modifient à la fois ces informations (qui ne sont loin d'être uniquement internes), et les droits et les devoirs qui les régissent. Tout ceci rend d'autant plus complexe la formalisation des informations à traiter, ainsi que les solutions à proposer.

1.2.3. Décisions et FRH

Structure des décisions de la Fonction Ressources Humaines

Généralement, les décisions sont hiérarchisées en niveaux interdépendants aux rôles complémentaires, faisant appel à différentes techniques de prise de décision.

Une hiérarchie de décisions cohérente est établie, et généralement trois niveaux de décisions sont distingués :

- l'administration du personnel exécute les procédures concernant la situation des individus : recrutement, affectation, mutation, formation, promotion, pointage des temps, paie et cotisations, évaluation, médecine du travail, retraite, licenciements, etc. Une bonne administration du personnel assure la légalité de toutes les décisions individuelles et l'égalité de traitement des salariés, par des procédures administratives rigoureuses. L'enregistrement et le suivi des opérations administratives permettent d'établir des statistiques descriptives utiles aux niveaux de décisions supérieurs.

- la gestion du personnel concerne les décisions collectives. Les statistiques précédentes décrivent l'évolution globale du personnel. Elles peuvent être assorties de tableaux de bord périodiques comportant un petit nombre d'indicateurs pertinents, bases du suivi de la gestion collective. D'autres techniques de gestion aident à la prise de décision par la description de certains aspects humains au passé, au présent et au futur : description des postes, organigrammes dynamiques, structure des besoins en effectif, étude d'évolution démographique et inventaire des compétences du personnel (possédées et potentielles), établissement des filières professionnelles. Ces analyses sont le point d'ancrage des programmes de recrutement, de mobilité, de formation, etc. Et les décisions sont à mettre en œuvre au niveau administratif. Un bon inventaire des postes et des salariés permet, par voie de conséquence, de créer une bourse d'emplois, outil d'aide aux décisions d'affectation. Une approche très détaillée peut aider, par exemple, à la gestion des cadres.

Dans les organisations dont l'activité subit des variations de charge de travail, la gestion des effectifs doit être réalisée avec une périodicité brève, en collaboration étroite avec les services de vente ou de production. Ainsi, les services de transport en commun posent des problèmes particuliers de gestion des effectifs compte tenu des contraintes liées à un métier itinérant et à des horaires atypiques. D'autres activités nécessitent le recours à des formes de travail précaire dont la gestion du temps est une décision d'ajustement entre les besoins de la production et les contraintes temporelles acceptables par les salariés (exemple de la vente par correspondance). Ce type de décision demande une bonne connaissance des conditions de production, des attentes et des droits des salariés, ainsi qu'une parfaite maîtrise des techniques de gestion collective. La fonction personnel est également soumise à la procédure budgétaire : préparer, affecter aux services, suivre l'exécution et contrôler les actions ayant un effet sur le budget de main d'œuvre. A ce titre, la gestion des effectifs et l'établissement des règles de rémunération sont soumis à la contrainte financière.

L'amélioration des conditions de travail, les plans de formation, etc., sont considérés comme des dépenses d'investissement génératrices d'avantages économiques partiellement chiffrables, dont l'évaluation justifie la décision.

- les décisions stratégiques, ou pilotage de l'évolution sociale globale. Pour être capable de participer aux choix de politique générale et d'établir des politiques sociales intégrées à la stratégie de long terme, la direction du personnel doit mener des études prévisionnelles anticipant les effets économiques et sociaux des scénarii envisagés au sein du comité de direction. Elle se dote des capacités matérielles et humaines nécessaires à ces études d'impact prévisionnel. Les informations de base proviennent des systèmes de gestion et d'administration mis en place, intègrent les informations collectées sur l'environnement et les hypothèses d'évolution éventuelle.

Des méthodes d'évolution du type SI sont alors utilisées pour maîtriser l'ensemble complexe des conjectures de tous ordres. Les décisions portent sur l'ajustement des structures, les politiques de personnel, les innovations managériales (style de commandement, participation, nouvelles formes d'organisation, etc.).

La mise en œuvre de la stratégie est accompagnée d'une communication mobilisatrice destinée à clarifier les buts futurs, la voie, les moyens et les comportements attendus des salariés de tous niveaux. Tout changement de politique sociale doit être affiché et justifié pour être appliqué avec intelligence. Cette gestion stratégique des mutations conditionne la réussite socio-économique, elle est vitale dans les organisations en restructuration qui doivent opérer des mouvements stratégiques complexes dans leur environnement. La conception et la

déclinaison d'un projet d'entreprise est une des techniques de communication utilisable, mais les mêmes idées peuvent suivre d'autres cheminements pour obtenir une mise en œuvre efficace de la stratégie d'entreprise.

Interdépendance des décisions

Il est évident que l'hétérogénéité des informations sur le facteur humain implique des techniques différenciées. Certains aspects sont mesurables et modélisables, d'autres font appel au jugement, au bon sens (fruit d'apprentissages empiriques), à la négociation entre des acteurs dotés de pouvoirs d'influences inégaux et différenciés.

Certaines décisions sont qualifiées de structurées, lorsqu'elles sont définies par des routines administratives, ou calculables au moyen d'un algorithme connu du décideur. Les décisions de routine résultent de l'application du droit social, et du respect des procédures standard que l'organisation a accumulé au cours de son développement par la maîtrise progressive des conditions de réussite dans son environnement. Certaines décisions de routine sont d'ordre coutumier : chacun s'y soumet naturellement, par habitude, sans remettre en cause des usages qui relèvent plus de la culture de l'organisation que de l'action. Citons à titre d'exemple, les pratiques de notation du personnel en usage dans de nombreuses administrations dont le caractère rituel les prive d'une portée pratique, alors que leur forme quantifiée donne une illusion d'objectivité.

D'autres décisions sont dites « non structurées », par opposition aux précédentes, et traitent de problèmes complexes ou nouveaux dont la résolution fait appel au jugement, à l'intuition, aux capacités d'anticipations, et à la créativité du décideur. Ces techniques « heuristiques » qui procèdent par « essais-erreurs », relèvent d'un raisonnement circulaire.

Reconnaître l'existence d'un problème ! Identifier sa nature, ses tenants et ses aboutissants ! Evaluer son importance ! Juger s'il faut ou non le résoudre ! Imaginer et évaluer des solutions réalisables ! Expérimenter, apprécier les résultats et reprendre l'ensemble du processus en cas de besoin.

Il s'agit de faire face à l'imprévisible tout en gardant un minimum de cohérence dans l'action et au cours du temps. Les décisions les plus importantes (de niveau stratégique), relèvent de cette technique, alors que les informations nécessaires ne sont pas toujours disponibles, fiables, quantifiables, ou connues avec certitude. A un niveau plus opérationnel, les décisions d'amélioration de l'organisation et des conditions de travail suivent une démarche qui relève davantage du pari que des certitudes. Leur succès dépend des capacités d'animation de l'encadrement chargé de mener à bien de « micro-négociations » au quotidien avec les collaborateurs, sans pour autant renoncer aux objectifs de performance.

Une autre catégorie de décisions concerne une combinaison de raisonnements structurés et non structurés. Les calculs budgétaires et comptables, d'optimisation mathématique ou de simulation, sont une aide quantitative à la prise de décisions. Ils sont utilisés lors des arbitrages budgétaires, des choix d'investissement de la gestion des effectifs, de la simulation des politiques salariales. Mais le décideur averti ne se contente pas de ces calculs, même

sophistiqués. Il les amende en prenant en compte une estimation subjective de leur degré de faisabilité sociale et doit dans certains cas les négocier.

Dans le domaine de la gestion et du développement des ressources humaines, les décisions ont un caractère contingent et conjoncturel qui réduit l'efficacité des approches purement cartésiennes. Cette difficulté est renforcée par l'intervention de différents acteurs au sein de la fonction. Acteurs dont les comportements, attentes, stratégies, place et rôle vont avoir une influence forte sur celle-ci.

1.2.4. Les acteurs et l'organisation de la fonction

La fonction ressources humaines est une fonction partagée entre la direction du personnel, éventuellement des spécialistes des services du personnel, les relais hiérarchiques, le personnel et ses représentants. Ce partage diffère selon la taille de l'entreprise et sa volonté d'assurer complètement le développement de la fonction.

Dans les P.M.E., la fonction est rarement dotée de professionnels (spécialisés) : le rôle de directeur des ressources humaines est incarné par le chef d'entreprise ou un secrétaire administratif. La fonction est limitée à l'administration du personnel, au besoin avec l'aide de conseils externes, et aux ajustements individuels pratiqués par une hiérarchie polarisée sur la production. Il n'y a généralement pas de partenaires sociaux, et le droit social y est souvent vécu comme une ingérence coûteuse de l'Etat, sources de complications jugées inutiles.

A l'opposé, la « grande entreprise » a les moyens de se doter de professionnels de haut niveau. La DRH conçoit alors des politiques intégrées à la stratégie de long terme de l'entreprise (intégration verticale) et cohérentes entre elles (intégration horizontale). Elle se donne les moyens de les mettre en œuvre (animation de l'encadrement, procédures et supports matériels) et en suit l'application (contrôle et correction). La négociation ou l'information des instances représentatives du personnel permet d'affiner les décisions et de convaincre les partenaires sociaux de leur légitimité. La DRH est responsable de la qualité de la communication qui la relie aux salariés part l'intermédiaire de la hiérarchie et des représentants du personnel. Ses performances sont discernables indirectement sur le terrain, au sein des équipes de travail : c'est la hiérarchie qui incarne au quotidien et traduit en action les différentes politiques du personnel.

Dans les très grandes entreprises, la DRH du siège comprend des services spécialisés dans la préparation des décisions politiques, qui assurent le suivi de leur application par les services du personnel des établissements et le relai hiérarchique. Certaines grandes entreprises ont une fonction RH rigidifiée par une conception bureaucratique de leur fonctionnement, où le règlement administratif devient un carcan inadapté aux innovations sociales. Dans le cas favorable d'entreprises plus dynamiques, les politiques sociales sont diffusées dans leur esprit par une communication claire des règles du jeu et de leur légitimité. Elles sont appliquées avec intelligence et rigueur à tous les niveaux hiérarchiques concernés si les procédures sont adaptées, simples et compréhensibles. Les lignes de partage entre les acteurs sont fixées par un choix d'organisation. La fonction peut être plus ou moins centralisée, le choix dépend de la nature des activités productives (programmables ou non, complexes ou simplifiées, diverses ou variables, etc.), de la volonté de rapprocher les décisions du terrain de l'action, de la culture et des capacités acquises par les différents relais. Les décisions sont décentralisées si elles

accroissent l'efficacité de la fonction et si l'on peut se donner les moyens de contrôler leur cohérence d'ensemble.

Pour autant, contrôle n'implique pas nécessairement vérification détaillée propre à une bureaucratie tatillonne, mais une certaine vigilance permettant de s'assurer que les résultats obtenus sont conformes aux objectifs poursuivis.

Malgré cette répartition des rôles entre les différents acteurs de la fonction, une harmonie d'ensemble peut être créée grâce à la circulation ascendante et descendante d'informations pertinentes. C'est peut être la raison qui fait qu'actuellement, dans de nombreuses entreprises, la direction de la communication est rattachée à la DRH.

1.2.5. Mise en place d’un SIRH L'implantation d'un SIRH

Toute implantation d'un SIRH doit être étudiée avec précision et en interaction avec l'existant de l'organisation et de la fonction dans laquelle il va être déployé.

Marier (1992) estime que tout SIRH doit produire les effets suivants :

- accroître la productivité en supprimant de nombreuses tâches fastidieuses, routinières ou répétitives qui incombent au personnel affecté à la mise à jour des dossiers des employés ; - améliorer l'efficacité en aidant les gestionnaires à prendre des décisions plus éclairées en

fonction des besoins ou des objectifs précis de l'entreprise ;

- instaurer un mécanisme de contrôle et de mesure en évaluant l'évolution du personnel au sein de l'entreprise pour dresser un bilan social de l'entreprise ;

- faciliter la projection de différents scénarii concernant les ressources humaines, ce qui permet d'intégrer la planification des ressources humaines à la planification stratégique de l'entreprise.

L'essentiel dans l'implantation d'un SIRH est la pertinence de la solution par rapport à l'analyse des besoins réalisée en amont146. Cette analyse des besoins est une des étapes essentielles et nécessaires à l'implantation réussie d'un SIRH. Les autres étapes, sont selon Jacob147 :

- former une équipe responsable de l'implantation ; - évaluer l'information disponible ;

- déterminer les besoins d'informatisation ; - élaborer une stratégie d'implantation ; - déterminer les spécifications du système ; - analyser les besoins actuels et à venir ;

- déterminer s'il est nécessaire d'acheter un progiciel ou son propre système.

146 _{La pertinence dépendra de la réponse à la question « Pourquoi implanter un SIRH ? ». Réponse éclairée par} les interrogations comme : Quels sont les véritables besoins ? Quelles activités doivent être informatisées ? Qui fera fonctionner le système ? Qui l'utilisera ? Quel est le budget disponible ?, etc.

123 - élaborer le plan d'implantation ;

- sensibiliser les principaux utilisateurs et stimuler leur participation ; - codifier et convertir les données ;

- établir les normes et les procédures de soutien au système ; - élaborer la documentation nécessaire aux utilisateurs ; - former les utilisateurs ;

- évaluer les résultats auprès des utilisateurs ; - effectuer un suivi ;

On voit bien là, que nombreuses sont les étapes à respecter pour une mise en œuvre efficace d'un SIRH. Ceci en facilitera sa réussite et son imbrication avec le système organisationnel existant, notamment en matière de stratégies, qu'il s'agisse des stratégies ressources humaines ou des stratégies de l'organisation.

SIRH, gestion stratégique de l'organisation et des ressources humaines