Cornet base de nombreux travaux sur le concept de nouvelles formes organisationnelles, et s'intéresse à des changements radicaux au travers du reengineering. Dans sa thèse de doctorat elle a d'ailleurs tenté de faire le point sur l'ensemble des aspects organisationnels modifiés dans le temps et qui permettent de soutenir le passage de l'organisation bureaucratique à l'organisation processuelle23. Elle dresse un comparatif appuyé sur des extraits illustratifs en matière de changements dans la répartition du travail, changements dans les mécanismes de coordination et de liaison, changements dans les systèmes d'influence, changements dans les buts et valeurs, changements de l'environnement.
23 Cornet A. (1998), Le reengineering face à ses contradictions. Intégrer l'humain au centre du processus. Thèse de Doctorat, Université de Liège, Pp.26-31.
Tableau 2. Changements dans la répartition du travail
Paramètres de configuration
Configuration bureaucratique
Entreprise « reconfigurée » Extrait illustrat
Division horizontale
du travail Spécialisation des tâches
Division horizontale forte/entreprise taylorienne
Activités multidimensionnelles/élargissement des tâches
Division horizontale faible/postes multitâches/élargissement des tâches/polyvalence
"Plusieurs postes ou tâches jusqu'alors séparés, sont intégrés 1993, p.6224)
"L'entreprise condense les responsabilités en confiant les diff et Champy, 1993, p.62)
"Job roles and responsabilities should be merged" (Ernst & Y requires job expansion (…) makes the back room and the fro Nohria, 1994, p.1326)
Division verticale du travail
Séparation
conception/exécution
Peu d'autonomie dans l'organisation du travail et dans la prise de décisions Beaucoup de contrôle
Enrichissement des tâches/ plus d'autonomie dans l'organisation du travail
Plus de responsabilités pour les opérateurs
Moins de contrôle sur la façon de réaliser les tâches mais plus sur les résultats
"Le travail devient plus gratifiant, les travailleurs éprouvent u d'achèvement et d'accomplissement" (Hammer et Champy, 1 "Dans les limites de leurs obligations envers l'organisation – qualité, etc.- les travailleurs choisissent quand et comment fa
"C'est moi le responsable : je dois accepter la charge des prob "…making case managers responsible for dealing directly wi approval from senior managers or managers with relevant ex Différenciation entre
unités (horizontale)
Forte différenciation Distinction nette des services selon leurs fonctions : services opérationnels et fonctionnels
Faible différenciation
Disparition des services et des départements Structuration horizontale autour des process
Equipe multifonctionnelle, liée à un process, transversale à l'ancienne structure
"Des personnes affectées à des services différents, situées à d seule unité" (Hammer et Champy, 1993, p.63)
"Multifonctional team : people from various functions compl projects and disband" (Schonberger, 1994, p.11027)
"Process centring is about tearing down walls. The boundarie permeable, and dynamic; it is hard to find them at all. Focusi compartmentalization and dissolving functional boundaries"
Tableau 3. Changements dans les mécanismes de coordination et de liaison
Coordination du travail entre opérateurs Standardisation des procédures Standardisation des résultats, pour certaines catégories de personnel
Standardisation des procédures (process très formalisé)
Standardisation des résultats, pour toutes les catégories de personnel
Ajustement mutuel (valorisation du travail d'équipe)
Standardisation des normes (satisfaction clientèle, etc.)
"Comme il appartient aux salariés de s'assurer que les exigen retard, il est moins nécessaire de les surveiller. L'entreprise in trouver des moyens nouveaux et créatifs pour réduire sans ce produit ou un service impeccable" (Hammer et Champy, 199 "Many people around the world today believe that teams repr adaptive and high-performance organizations. Teams align p performance teams help people to exploit each others diverse responsability and authority for achieving aggressive goals an ways" (CSC Index, 1994, p.1828)
"L'entreprise a besoin d'une culture qui favorise des qualités t d'imagination et l'équilibre entre le travail d'équipe et l'autono Mécanismes de
liaisons entre unités
Formalisation des procédés
Formalisation des résultats avec la mise en place de
Formalisation des procédés (liens entre les différentes étapes du process)
Formalisation des résultats (unité de référence = le process)
"Les managers encouragent les performeurs à résoudre les pr (Brunet et Gardin, 1995, p.2630)
"Les fonctions sont interactives, se comportent comme des p comprend les entrées et les sorties qui lient les fonctions" (Br
24 Hammer M., Champy J. (1993), Le reengineering, Bruxelles, Dunod.
25 Ernst & Young (1995), « Global business process reengineering, A summary of pivotal implementation issues », Business reengineering conference, Conference board, 25-26 janvier, Bruxelles.
26 Davenport T.H., Nohria N. (1994), « Case management and the integration of labour », Sloan Management
Review, Winter, pp.11-23.
27 Schonberger R.J. (1994), « Human resource management, Lessons from a decade of total quality management and reengineering », California Management Review, Summer, Pp.109-123.
28 CSC Index (1994), State of reengineering report, Executive summary, North America and Europe, Cambridge, CSC Index Management Consultants.
29 Champy J. (1995), Le reengineering du management. La meilleure façon de détenir le pouvoir et d'y renoncer, Paris, Dunod.
business units (unité de
référence = l'unité) Mécanismes de liaison reposant sur les relations interpersonnelles : travail d'équipe, task forces, postes de liaison
Mécanismes reposant sur les representations mentales : autonomie, orientation client, innovation, learning process, flexibilité
Tableau 4. Changements dans le système d'influence
Différenciation verticale : nombre de niveaux hiérarchiques Beaucoup de niveaux hiérarchiques : structure basée sur la supervision et le contrôle
Aplatissement des structures. Organigramme à plat
Leadership transformationnel, charismatique, coaching
"Les patrons ne sont plus des superviseurs mais des animateu nombre de personnes sous leur responsabilité (de 7 à 30)" (H
"A conventional organization is a class-based society with a p of middle managers, and an aristocracy of senior executives. feudal relics. A process-centred organization is not an egalita the same. But it is one in which results, not status, count" (Ha Degré de
centralisation de la prise de décision
Centralisation des décisions stratégiques
Décentralisation des décisions managériales et opérationnelles au niveau des divisions fonctionnelles
Centralisation des décisions stratégiques
Décentralisation des décisions managériales et opérationnelles dans les équipes de process
"Les employés habitués à faire ce qu'on leur avait dit de faire prendre des décisions" (Hammer et Champy, 1993, p.83) "Par compression verticale, il faut entendre que là où les emp hiérarchiques pour obtenir une réponse, ils prennent mainten Champy, 1993, p.64)
"Empowerment is familiar to many people, it is an extension involvement. Empowered people are not only heavily involve themselves and are accountable for the results" (Dubrin, 1996 Localisation du
pouvoir
Sommet stratégique et les analystes de la
technostructure Système d'influence stratégique bureaucratique
Sommet stratégique et équipe de process
Système d'influence : contrôle idéologique/formalisation des résultats
"Les équipes de process n'ont pas besoin de patrons, elles ont des problèmes" (Hammer et Champy, 1993, p.90)
"Evolution du rôle des cadres et dirigeants : d'arbitres, ils cha p.89)
With fewer middle managers, the average number of direct re wide spans of control feasible (will soon aproach 75 to 100 p necessary. For example teams within the span wille contribut 1996, p..26)
"Du temps où leurs primes ne dépendaient que des résultats d cessaient de guerroyer les uns et les autres pour des questions des structures. Les querelles internes ont disparu, car les cadr satisfaction des clients" (Hammer et Champy, 1993, p.88)
"Corporate goals become displaced when the occupants of fu their own objectives and/or devote themselves to the specific specialism, to the neglect of their contribution to adding valu objectivity of BPR is to challenge and disrupt such dysfuncti p.3833)
Tableau 5. Changements dans les buts et valeurs
Buts Buts de système dominants : survie du système en place
Buts de mission prioritaires : satisfaire le client
"La nouvelle autorité a élu domicile sur le marché même et s (Champy, 1995, p.89)
Culture
organisationnelle et valeurs
Monde industriel : objet technique, efficacité fonctionnelle, maîtrise
Monde civique : formes légales, procédures Monde domestique : hiérarchie, tradition, devoir, subordination
Monde marchand : concurrence, intérêt, richesse, opportunisme, possession, argent, bénéfice
Monde opinion : désir de considération, nomination et marques, persuasion, succès Monde de l'inspiration : spontanéité, risque, éclair de génie
"Les changements de valeurs font partie du reengineering au Champy, 1993, p.89)
"The culture of an organization is just the représentation of th people who work there. It is something a leader can change ( you're the wrong person for that job" (Phelps et Godwin, 199 "Les valeurs constituent le trait d'union entre affectivité et co qu'on fait. Elles éduquent les sentiments des individus de tell longuement avant de les traduire en actes (…)dans une situat quelque chose d'immuable qui permette de s'orienter, de s'anc moyens de navigation morale" (Champy, 1995, p.91)
Tableau 6. Changements dans l'environnement
30 Brunet S. et Gardin H. (1995), Pratiques du reengineering « Redessine-moi l'entreprise », Paris, ESF.
31 Hammer J. (1994), Why management must be reengineering, Insights Quaterly, 6, 2, pp.14-22.
32 Dubrin A. (1996), Reengineering survival guide. Managing and succeeding in the changing workplace. Cincinnati, Thomson Executive Press.
33 Willmott H. (1994), « Business Process Reengineering and human resource management », Personnel review, 23, 3, pp.34-46
Frontières de l'organisation
Rigide, claire Souple, fluide.
Outsourcing/relocalisation/délocalisation/télét ravail. Accentuation des liens avec les fournisseurs, firmes externes.
"Il est possible de penser des organisations nouvelles éclatées avantages comparatifs de chaque pays" (Aubert et alii, 1995,
"If we ignore corporate boundaries and rethink a system from satisfying the ultimate customer – we often see that the total number of companies, each performing a part of the process creates unnecessary fragmentation, with all the problems we'
"A holonic network is a set of companies that acts integrated to manage each business opportunity a customer presents. Ea different process capability and is called a hollon. Each confi holonic network is called a virtual company. By combining th companies within the network, each virtual company is more alone could be. Each company in a virtual company is chosen et alii, 1995, p.435)
Environnement Stable, simple, peu
holistique Instable, complexe, hostile "Technologies avancées, disparition des frontières entre marcconsommateurs qui ont à présent le choix, tout s'est additionn modes d'organisation de la grande entreprise classique " et "c 1993, pp.24-27)
"La multiplication des niveaux hiérarchiques à l'infini, le cloi le maintien d'inégalités sociales sont facultatifs et désastreux tout simplement pas tenir sur un marché ouvert et concurrent l'imagination, la vivacité et, en fin de compte, les finances né (Champy, 1995, p.90)
34 Phelps N., Godwin P. (992), « Leaders of a cultural revolution », Insights Quaterly, Fall, pp.50-60.
Les évolutions actuelles auxquelles doivent faire face les entreprises les ont conduit à adopter une vision par processus pour mener des opérations de changement s'appuyant sur les technologies de l'information. L'intérêt croissant porté par les entreprises à la modélisation des processus peut être vu au travers du développement, notamment d'intranet, d’extranet via internet, des ERP36, et des logiciels de travail collaboratif. Ces évolutions technologiques poussent les entreprises à une reconfiguration profonde souvent identifiée comme une reconfiguration par processus ou BPR.
L'utilisation d'internet par les membres de l'entreprise entraîne des changements en profondeur, à la fois dans la manière de travailler (rythme, contenu du travail, etc.), mais également dans l'organisation des entreprises. Par exemple, la gestion des entreprises dites « virtuelles » est permise par le développement de ces technologies. Par ailleurs on voit se développer le Supply Chain Management, qui grâce à la messagerie occupe une place croissante dans la réflexion stratégique.
Les ERP ont souvent échoué notamment à cause d'une trop faible remise en cause de l'ancienne organisation. Morley (2000)37 souligne que :
« définir un processus, c'est essentiellement organiser le travail, en grande partie coopératif, entre des acteurs amenés à fonctionner comme une communauté unie par un objectif. Par ailleurs, le changement n'est pas affaire d'information / formation, mais devrait être perçu comme une transformation, nécessitant désapprentissage des pratiques familières, puis apprentissage. Le projet doit quant à lui être appréhendé avant tout comme un projet d'organisation ».
Le BPR, n'est pas une nouvelle technologie mais une manière nouvelle de reconsidérer l'entreprise ; il est rendu possible ou facilité par l'avènement des NTIC. Et permet de définir l'entreprise comme un ensemble de processus. Il est défini par Hammer et Champy (1993)38 comme :
« une remise en cause fondamentale et une redéfinition radicale des process opérationnels pour obtenir des gains spectaculaires dans les performances critiques que constituent aujourd'hui les coûts, la qualité, le service et la rapidité. Un process est un flux d'activités, qui, à partir d'une ou plusieurs entrées – matériel, informations, etc.– (inputs), produisent ensemble un résultat ayant une valeur (output) pour un client ».
Les NTIC permettent ce changement radical de l'organisation et remettent notamment en cause l'organisation fonctionnelle qui semble inadaptée aux évolutions de l'environnement
36 ERP (Entreprise Resource Planning) ou PGI (progiciel de gestion intégré) permet de gérer un cycle fonctionnel, mais sa vocation première est de connecter en temps réel toutes les informations et les fonctions au sein d’une firme sur une base nationale ou internationale. Cela permet l’automatisation de certaines procédures manuelles et administratives et donc la simplification et saisie de l’information une fois pour toutes, à un seul endroit.
37 Morley C. (2000), « Changement organisationnel et modélisation des processus », Actes du 5e colloque de
l'AIM, 8,9,10 novembre Montpellier, France.
économique et technologique. A ce propos, Hammer et Champy proposent de remplacer le découpage fonctionnel par un regroupement par activités autour des process de l'organisation39.
Il semble que la considération de l'entreprise en tant que regroupement de processus permette un changement efficace et efficient de l'organisation en rapport avec son environnement à la fois interne et externe.
Parallèlement à cela, une forme spécifique se développe avec le soutien des NTIC : il s'agit de l'entreprise virtuelle. L'entreprise réseau caractérise une nouvelle forme d'organisation à laquelle se sont déjà intéressés plusieurs auteurs (Ettigoffer (1992), Bartoli (1996), Favier et Coat (1997), Venkatraman (1999), etc.).