Changements organisationnels et GRH

Les nouvelles formes organisationnelles des entreprises identifiées dans la section précédente soulèvent un certain nombre de questions relatives à la GRH de ces entreprises.

Il semble que les problématiques d'actions des acteurs de la GRH, leur rôle, leur mission, la structuration et le positionnement connaissent également un certain nombre de modification. Il ne faut cependant pas croire à un caractère révolutionnaire des évolutions de la GRH, mais bien plus à un changement de contexte d'action face aux modifications de l'organisation. Ainsi, il semble évident que les changements en cours dans les entreprises ne soient pas neutres sur le fonctionnement de la GRH. Ce qui ne veut pas dire que la GRH change de manière radicale. Attention, il faut faire la part des choses entre ce qui est dit et ce qui est fait. Les nouveaux modes de management développés dans les entreprises (plus ou moins par effet de mode) creusent l'écart entre le discours et la réalité.

Il n'en demeure pas moins que les mouvements des structures organisationnelles avec redéploiement de la hiérarchie vont avoir un effet significatif sur la GRH, mais il faut rester prudent sur ce qui se produit et de ce qui change réellement.

Par ailleurs, il est essentiel pour un bon fonctionnement à la fois de l'organisation et de la fonction ressources humaines, qu'il y ait cohérence entre les deux.

D'après Henriet (1999)123, l'examen de diverses questions s'impose lorsque l'on s'intéresse aux transformations organisationnelles.

« Quelles sont les implications des transformations organisationnelles sur les politiques de gestion des ressources humaines ? Et, inversement, comment ces politiques des ressources humaines participent-elles à la transformation des organisations ».

Il est vrai que ces deux questions soulèvent de nombreux problèmes, qui s'avèrent être au cœur des préoccupations, non seulement des acteurs organisationnels, mais également des chercheurs.

Elles méritent un intérêt particulier, d'autant que l'introduction massive des technologies de l'information engendre elle aussi des questionnements similaires quant à leur importance et aux enjeux qui en découlent.

Les politiques de ressources humaines jouent un rôle clé pour faciliter le développement d'une culture nouvelle et le lancement réussi des projets particuliers de ces technologies. Les politiques de ressources humaines constituent un élément actif du processus de changement. Le schéma ci-dessous représente les interactions entre les changements organisationnels et l'introduction des NTIC, avec les politiques de ressources humaines comme catalyseur :

Figure 22. Rôle des RH dans la conduite du changement et l’implantation des NTIC

Il semble que les ressources humaines et les acteurs de l’organisation se trouvent au cœur des changements, notamment ceux induits par les NTIC.

En effet, ce sont eux qui vont permettre ou non l’appropriation et le développement des NTIC dans l’entreprise, et par là-même, permettre aux changements organisationnels afférents d’avoir lieu.

Choix du processus d’implantation d’appropriation et dedéveloppement des NTIC Changements

organisationnels

Politiques RH et Rôles des acteurs

Dans une autre perspective, il est possible que certains changements motivés (imposés, nécessités) par différents facteurs requièrent le développement des NTIC. Ici, le rôle des RH sera fondamental car elles devront entreprendre des choix en harmonie avec les objectifs de l’organisation.

En dehors de l'impact des NTIC, dans tous les changements intervenant en GRH, il est possible d'aller plus loin en reprenant les travaux de Louart (1995)124, pour lequel toute GRH dépend à la fois des :

- contextes organisationnels, notamment des structures internes et de leurs environnements ; - différents acteurs en présence, avec leurs champs d'influence et leurs rapports de pouvoir ; - problématiques par lesquelles ces acteurs vont agir ensemble ;

- systèmes de gestion qui incluent les processus opérationnels et les techniques en usage, ainsi que les outils disponibles ou en voie d'être mis en œuvre.

La figure suivante résume ces interactions (Louart 1995, p.16):

Figure 23. Interaction des variables déterminantes de la GRH

Il semble alors évident que la GRH se modifiera avec les évolutions organisationnelles125. Elle est, par voie de conséquence, au cœur des changements, aussi bien parce qu'elle se

124 _{Louart P. (1995), Succès de l'intervention en gestion des ressources humaines, Editions liaisons.}

125 _{Louart P. (1995, p.18), « Tout changement de quelque importance oblige à modifier la GRH, compte tenu de} Acteurs en présence (Rapports de pouvoirs ou d'influence) Problématiques (Représentations de la réalité en vue d'agir sur elle)

Régulations individuelles et sociales Gestion traditionnelle Pratiques et modèles de prévision Gestion stratégique Dilemmes de crise, incertitudes et tensions Gestion avec contradictions Contextes organisationnels Systèmes de gestion (Processus opérationnels, techniques et modèles d'action)

GRH

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modifie, que parce qu'elle est catalyseur du changement en cours. En fait, sous l'influence des évolutions organisationnelles, la GRH change et fait changer126.

Relativement à cette GRH au service du changement, Louart précise que :

« Atteindre l'objectif précédent demande d'agir conjointement sur les problématiques, les acteurs, et les processus de gestion. Car c'est dans le système conçu globalement, dans les interactions tissées entre ces trois pôles que se situe l'énergie du changement. Toute intervention partielle manquera du dynamisme dont elle a besoin pour s'incarner dans l'action. »

Il est clair que dans un contexte mouvant et face à de nouvelles contraintes environnementales, les entreprises se doivent de faire évoluer leurs modes de management. La fonction ressources humaines modifie ses contraintes et objectifs et se transforment concomitamment aux évolutions organisationnelles.

Par exemple, est clairement identifié, dans la réalité organisationnelle, un éclatement, une décentralisation de la fonction. Certains travaux poussent à l'extrême le phénomène en prônant même la disparition de la fonction.

La prudence est tout de même de rigueur puisque cette tendance dépend du contexte organisationnel dans lequel œuvre la FRH.

L'analyse contextualiste fournit ici un cadre d'analyse pertinent accordant une place décisive au contexte d'action.

Par ailleurs, au regard de l'enrichissement de notre cadre d'analyse complété par les travaux de Defelix (1998)127, l'approche par les conventions constitue une piste d'exploration pertinente. Ainsi, le schéma intégrant contextualisme et conventions apporte une clarification supplémentaire :

Figure 24. Schéma intégrant contextualisme et conventions

126 _{Chambrier L. (1996), « Modèles de gestion des ressources humaines dans les nouvelles organisations :} autonomie et cohérence. Recherche sur la logique organisationnelle des politiques de GRH », Document de

recherche LAGON, Nantes. Il précise que « La GRH devient une fonction de changement ».

127 _{Defelix C. (1998), « L'éclatement comme processus dynamique: genèse et développement d'une fonction} ressources humaines », Actes du IX° Congrès de l'AGRH, 19-20 novembre, Université de Versailles Saint- Quentin-en-Yvelines, Pp.455-469. Contexte de la fonction ressources humaines Contenu Processus

- actions, réactions, rétroactions

Interne :

- organisation de la fonction - conventions en place

Externe :

- lien avec la stratégie

Defelix (1998, p.458) souligne que :

« Les transformations de la fonction Ressources Humaines, tant au niveau de la structuration de ses rôles que de la politique qu'elle conduit, peut être lue comme une transformation des dispositifs cognitifs collectifs : la fonction Ressources Humaines, en évoluant, constitue un dispositif stabilisant certaines conventions, tout en cherchant elle-même, par l'énoncé de ses politiques, à mettre en place de nouvelles conventions d'effort. Toutes ces conventions peuvent se lire au niveau du contexte interne (où elles orientent des comportements), du contenu (par un certain nombre d'outils de gestion, les conventions sont soumises à transformation), et du processus (les conventions évoluent). »

Les évolutions observées au sein de la FRH découlent en partie, comme nous l’avons déjà précisé, des transformations des entreprises, notamment parce que les changements organisationnels ne peuvent être pensés indépendamment d’une évolution de la GRH et inversement. En effet, comment modifier l’organisation sans répercussions sur la GRH et comment modifier une GRH sans modifier parallèlement l’organisation ? Il est évident que GRH et organisation sont très fortement liées, imbriquées. Et c’est une des raisons pour lesquelles la GRH occupe une place croissante dans l’organisation, par exemple au niveau de la définition de la stratégie.

Chambrier (1996), souligne à ce propos, et en prenant l'exemple des NFO, que : « La relation entre la GRH et l’organisation au sein des NFO se situe dans l’exigence d’une participation directe des RH dans de nouvelles pratique de travail […]. On passe d’une logique qui était conçue pour minimiser l’influence des variables humaines sur la performance du système à une logique qui cherche à intégrer ces variables humaines pour améliorer sans cesse les performances de l’entreprise ».

L’auteur, dans son article retrace également les résultats d’une recherche du MIT menée en 1992 qui fait apparaître que :

« la variable déterminante de l’efficacité du changement organisationnel n’est pas la technologie mais l’interaction de nouvelles technologies et plus largement de nouveaux modes de production avec de nouvelles politiques en matière de GRH ».

Ces mouvements de la fonction ressources humaines sont visibles dans de nombreuses recherches scientifiques qui soutiennent la thèse selon laquelle ces changements vont dans le sens d’une meilleure intégration de la GRH avec l’organisation. Pourtant, sur le terrain ces résultats ne sont pas si évidents. Les FRH se trouvent encore, malgré toutes les évolutions, dans une situation charnière entre le haut et le bas de la hiérarchie. Les entreprises sont conscientes de la nécessaire implication de la GRH dans les changements organisationnels, il n’en demeure pas moins que cette participation est souvent effective à posteriori. Ce qui signifie que dans bien des cas, la FRH est mise à l’écart des prises de décision en matière de changement organisationnel. Pourtant c’est bien à elle de concrétiser le changement au niveau des ressources humaines. C’est un peu, en caricaturant, comme si la direction disait « on a décidé de faire évoluer notre organisation, à vous de rendre ce changement opérationnel et efficace ! ». Il apparaît en réalité que la GRH est bien au cœur des changements, mais elle l’est parfois de manière contrainte lorsqu’elle doit permettre la mise en place de changements organisationnels sans avoir pu intégrer d'initiatives lors de la prise de décision.

Néanmoins dans les NFO, la GRH semble être plus participative dans ce processus. A ce sujet, Chambrier (1996) propose un schéma spécifiant la place de la GRH dans les NFO :

Figure 25. Place de la GRH dans les NFO