La nécessaire implication de la FRH dans le changement technologique

Le changement technologique est très influent sur l'organisation. Il faut alors éviter toute source de divergence dans sa mise en œuvre. Pour cela une implication forte de la FRH est

Culture Stratégie Structure GRH Capital humain, compétence, savoir Comportement humain, motivation, autonomie Organisation Individu

nécessaire pour mener à bien ce changement, et faire concomiter changement technologique, organisationnel et social au sein de l'entreprise.

Pourtant, trop souvent, on observe une certaine légèreté dans le degré d'intervention et d'implication de la FRH dans de tels changements.

Legge (1989) précise que l'implication de la FRH est souvent tardive, périphérique et réactive. Et à Heller (1989, p.181-182) de révéler que :

« Traditionnellement la fonction ressources humaines et relations industrielles ne s'est pas préoccupée de l'innovation technologique et ne s'est dotée d'aucune expertise dans l'évaluation du changement d'ordre technologique. Cet état de choses a changé récemment [cependant] en raison de l'impact combiné de la récession économique et de la propension de certaines technologies à déplacer les travailleurs ».

Le problème auquel est largement confronté la FRH est sa perte de légitimité induite par une place délicate dans l'organisation, mais également par l'échec de changements antérieurs. Jacob R128 souligne à ce sujet que:

« La reconnaissance de la légitimité de la gestion des ressources humaines ne peut être acquise que lorsque la direction de la fonction, consciente des grands enjeux de la stratégie de l'entreprise, s'engage dans une interaction continue avec celle des autres fonctions afin d'engendrer une prise en compte de l'élément humain dans tous les domaines, dont celui de la technologie, et d'y contribuer utilement ».

Apparaît par conséquent la nécessaire implication de la FRH dans le processus de changement technologique.

Elle est à même de connaître et de comprendre les différentes facettes de la culture d'entreprise pour parvenir à se positionner de manière satisfaisante dans ces changements tout en privilégiant le facteur humain dans cette évolution. Elle se doit de participer activement pour favoriser l'adaptation humaine à l'introduction des NTIC, avec tout ce que cela comporte. La FRH ne doit pas mener une stratégie indépendamment de celle de l'entreprise, mais doit au contraire se fondre dans l'organisation, sans rester en marge. La conduite d'un changement organisationnel efficace ne peut s'envisager que dans une imbrication du système et de ses sous-systèmes ; autrement dit entre l'organisation et les fonctions qui la composent.

Les changements technologiques ne peuvent plus être pensés sans une implication forte de la FRH. Cette implication va nécessairement avoir un impact décisif sur le rôle et la place de cette fonction dans l'organisation. Elle doit correctement s'inscrire dans les enjeux et objectifs organisationnels en privilégiant l'interdépendance fonctionnelle.

Ceci lui permet d'acquérir, tel qu'on peut l'observer dans la littérature scientifique, un rôle plus stratégique. Encore faut-il que les managers et la direction mettent réellement tous les moyens en œuvre et le souhaitent vraiment.

Jacob129 insiste sur la mission intégratrice de la FRH et indique :

128 _{Jacob R., Ducharme J. dir (1995), Changement technologique et GRH, Montréal, Gaëtan Morin, p.326.} 129 _{Jacob R., Ducharme J. dir (1995), Changement technologique et GRH, Montréal, Gaëtan Morin, p.329.}

« Voici, à titre d'exemple, une formulation de la mission intégratrice de la fonction ressources humaines : promouvoir le souci, la volonté et l'engagement des membres de la haute direction pour qu'une gestion éclairée des ressources humaines soit incorporée à sa direction stratégique en tant qu'élément clé ».

La FRH comme toute fonction de l'organisation a sa propre stratégie, mais elle ne peut être menée indépendamment de la stratégie de l'entreprise, d'où la nécessité d'un alignement entre la stratégie de la fonction et la stratégie organisationnelle.

Par ailleurs, la DRH est le plus à même d'apprécier l'interaction entre la technologie et l'organisation du travail. En cela, elle est en mesure de prévoir les défis d'ordre organisationnel et humain pouvant émaner de l'introduction d'une nouvelle technologie. Il est alors dans ce cas possible de juger des aménagements organisationnels à mettre en œuvre pour rendre les structures aptes à faciliter l'utilisation optimale des NTIC, mais également d'envisager les programmes de formation adéquats, et de favoriser une culture d'apprentissage continu.

L'essentiel de la démarche demeure en l'adaptation au contexte singulier de l'organisation et de la fonction. Il n'existe aucune formule à succès. Chaque organisation étant spécifique et soumise à un contexte particulier130.

L'effort entrepris par la FRH consiste en l'élaboration d'une nouvelle démarche stratégique qui lui permet d'occuper une place de premier rang en matière de design organisationnel et de nouveaux modes de relations du travail.

Sa place dans la structure hiérarchique lui offre certains avantages en matière d'information. Elle est la mieux placée dans la structure pour appréhender les informations sur l'entreprise, sur les acteurs organisationnels, sur les dysfonctionnements éventuels, etc. Ce n'est certainement pas neutre dans le fait que, de plus en plus souvent, la DRH est associée à la direction de la communication interne131.

Concernant la place que doit occuper la FRH dans le changement technologique Jacob et Ducharme132 indiquent que le gestionnaire doit adopter le :

« paradigme anthropocentrique en matière de changement technologique, puisque le développement et l'utilisation de la connaissance sont applicables à chacune des ressources humaines. Elle réunit l'homme et la technologie en un tout, celui du patrimoine génétique de l'organisation. Enfin, elle justifie la nécessité de considérer la formation et le développement des ressources humaines comme un investissement et non comme une dépense ».

130 _{Jacob R. et Ducharme J., vont dans le même sens en précisant que « chaque organisation doit découvrir sa}

propre démarche pour établir ce fragile équilibre entre la technologie et l'humain, entre la technique et le social » (p.137).

131 _{Cette tendance se généralise de plus en plus, notamment dans les structures importantes comme la Caisse} d'Epargne, France Télécom, EDF, etc.

Outre ces aspects considérant la connaissance comme capital et la technologie comme moyen, dans lesquels la FRH a fort à jouer pour canaliser le tout dans un souci d'efficience et d'efficacité maximale, il est des mouvements organisationnels sur lesquels la FRH a également un rôle influent. C'est, par exemple, celui de l'évolution de l'autorité qui se déplace vers davantage d'autonomie apparente. Ce n'est plus le discours d'une autorité qui prédomine, mais bien celui d'une responsabilisation et d'une autonomie croissante des différents acteurs organisationnels quelles que soient leur mission et leur place dans la hiérarchie. Reste à vérifier s'il s'agit uniquement de discours, ou si la réalité est bien telle.

Nos investigations de terrain font clairement apparaître à ce propos, qu'il s'agit bel et bien d'une autonomie et d'une responsabilisation apparente plus que réelle. Au fond, les NTIC vont permettre de « faire croire » que l'acteur organisationnel bénéficie subitement de marges de manœuvre plus importantes, alors que précédemment c'était davantage le fait de rendre des comptes qui prévalait. Or, ne nous trompons pas, les entreprises et les opinions que peuvent avoir les dirigeants sur la hiérarchie (ainsi que la volonté qu'ils ont de la maintenir) sont loin d'être aussi profondément métamorphosées. Cependant, il est clair qu'en apparence de nombreux aspects en termes de contrôle évoluent, mais ceci ne signifie en rien qu'il disparaît. Au contraire, les NTIC autorisent un contrôle différent des agents, de leur travail, et de l'accomplissement de leurs missions dans l'organisation. L'idéal (en étant optimiste et certainement idéaliste) serait d'intégrer dans les formations dispensées aux utilisateurs lors de l'implantation des NTIC, les différentes facettes de ce phénomène.

C

C

Dans ce contexte de changement technologique, qui doit impérativement se faire concomitamment au changement organisationnel et social, la FRH doit mener des actions d'influence. Elle doit considérer le salarié comme un véritable acteur, instaurer une véritable culture de collaboration et de mobilisation de l'ensemble des membres organisationnels, quel que soit leur positionnement dans la hiérarchie, mais surtout en favorisant une meilleure gestion des interdépendances au sein de la sphère organisationnelle.

Par ailleurs, tel que nous l’avons présenté précédemment, les sous-systèmes organisationnels (parmi lesquels la FRH) ne peuvent s’envisager indépendamment du contexte plus global dans lequel ils s’insèrent ; à savoir l’organisation en tant que système complexe.

C’est pourquoi les évolutions de l’une de ces composantes ne peuvent être pensées qu’avec la prise en considération des autres. Ainsi, la cohérence entre organisation et FRH, est plus que nécessaire, elle est inévitable.

CONCLUSION DU CHAPITRE 2

L’objet de ce chapitre était d’éclairer le débat sur les transformations de la fonction ressources humaines. Transformations observables à différents niveaux, et dans différents degrés.

La première section nous a permis de proposer un modèle de GRH précisant les facteurs fondamentaux constitutifs de cette GRH, pour ensuite être à même de présenter les changements auxquels elle doit faire face, et insister sur le fait, que la fonction ne doit pas être isolée par rapport au contexte dans lequel elle évolue.

On voit clairement que cette fonction connaît de nombreuses transformations, qui suscitent des interrogations sur la place qu’elle peut et doit occuper dans l’entreprise.

Ses activités et pratiques sont largement repensées, dans le sens d’une certaine décentralisation de ses activités, voire même d’une externalisation de certaines missions initialement prises en charge en interne.

Ces mouvements sont forts et semblent initiés par deux principaux facteurs. Le premier est le développement de nouvelles formes d'organisation, et le second est le développement considérable des NTIC dans les entreprises. Ce qui nous conforte dans notre positionnement sur la nécessité d’une cohérence entre fonction et organisation, puisque nous fondons notre analyse sur une co-construction évidente entre ces deux dimensions.

Ceci se vérifie par le fait que les nouvelles formes d'organisation induisent une redéfinition des rôles et des fonctions au sein de l'entreprise, rendant les hiérarchies moins prégnantes, mais également l'émergence de nouveaux cadres d'action et une évolution profonde de la fonction RH. Les modes de coordination sont repensés et les processus de décision remodelés. Par ailleurs, les NTIC soutiennent les services RH dans l’anticipation et la mise en œuvre des changements nécessaires à sa structuration et à son bon fonctionnement.

D’autre part, avec les évolutions récentes du management la fonction RH est repositionnée au cœur des changements que vivent les entreprises du fait notamment de l’implantation massive des technologies de l'information qui offrent aux ressources humaines des opportunités d'innovation de leurs pratiques mais aussi des possibilités de repositionnement stratégique dans l'entreprise.

Pour autant, les évolutions de la GRH ne revêtent pas un caractère révolutionnaire, mais correspondent davantage à un changement de contexte d'action face aux modifications de l'organisation.

A ce niveau, il faut noter que deux facteurs-clés vont « guider » et rendre possibles les changements rencontrés par la GRH. Dans un premier temps, il s'agit des fonctions qu'on veut ou non lui attribuer (par exemple, fonctions centrales (obligées), conjoncturelles (contraintes, réactives) ou souhaitées (innovantes, idéalisées).

Dans un second temps, il s'agit des agencements qu'il est possible ou non d'établir dans les contextes observés. Ceci est très important, car tout agencement n'est pas envisageable dans tout contexte. Certains contextes sont plus ou moins favorables à tels ou tels agencements.

Par exemple, il est clair que les mouvements des structures organisationnelles, avec redéploiement de la hiérarchie, vont avoir un effet significatif sur la GRH.

C’est pour cela qu’il est essentiel, pour un bon fonctionnement à la fois de l'organisation et de la fonction ressources humaines, qu'il y ait cohérence entre les deux.

Cette cohérence sera rendue d’autant plus nécessaire que des facteurs de contingence viendront modifier l’environnement dans lequel l’organisation et la fonction évoluent.

Dans cette optique, l’objet du chapitre suivant est de faire apparaître les impacts que peuvent avoir les nouvelles technologies sur ces dimensions organisationnelles et fonctionnelles.