Avant d’aborder les caractéristiques de cette forme particulière d’entreprise, il est important de définir ce qu'est un réseau et de souligner qu’il y a souvent confusion entre entreprise
virtuelle et entreprise réseau, et que par conséquent une distinction doit être faite entre les deux.
Pour cela, nous nous référons aux travaux de Bejean et Gadreau (1997) pour qui le réseau est un « ensemble d'organisations ou d'individus engagés réciproquement dans des transactions récurrentes régulées selon un mode de coordination ni strictement marchand, ni strictement hiérarchique ».
Dussuc (2000)44 quant à lui, souligne que :
« un réseau d'entreprises apparaît avant tout comme une construction socio-cognitive de nature complexe et en perpétuelle mutation. La structuration de ce réseau s'avère être beaucoup plus qu'une réponse à des impératifs économiques, considérés comme des données exogènes et objectives aux décideurs ».
Ces définitions telles que précisées ici ne font pas clairement apparaître ce qui peut distinguer les entreprises virtuelles des entreprises réseaux. En fait, contrairement aux organisations virtuelles, les entreprises réseaux ne nécessitent pas l'utilisation de systèmes de communication pour soutenir la coordination de leur travail.
Par ailleurs, comme le précisent Scouarnec et Yanat (2000)45, il est possible de distinguer deux cas de constitution d’organisations réseaux.
La première catégorie d’entreprise réseau représente des équipes transversales se mettant en place pour une mission précise au sein d’une organisation46. La seconde est le regroupement d’entités distinctes dans le but de mener à bien une mission particulière47.
Cette forme d'organisation remet fondamentalement en cause l'entreprise fonctionnelle caractérisée par la rigidité, notamment en terme de référence au temps et à l'espace, pour laisser place à une organisation dont les frontières sont floues et dans laquelle des compétences nouvelles émergent.
Ceci n'est pas sans conséquence sur les modes de management. Car, outre les changements de structure, la mise en place de l'organisation réseau (inter ou intra-organisationnelle) ne peut pas avoir lieu indépendamment d'une révision des pratiques managériales.
Scouarnec et Yanat (2000) résument l'organisation réseau comme suit: Tableau 10. Description de l'organisation-réseau
44 Dussuc B. (2000), « La structuration en réseaux des entreprises : pour un dépassement des approches les plus usuelles », Actes du 5ème Colloque de l'AIM, 8,9,10 novembre, Montpellier, France.
45 Scouarnec A. et Yanat Z. (2000), « L’organisation-réseau : implications gestionnaires et sociales », Actes du
5ème Colloque de l'AIM, 8,9,10 novembre, Montpellier, France.
46 Pour Weiss, il s'agit de « la création d'équipes multifonctionnelles en charge du développement d'un projet,
qui gèrent en parallèle ses différentes phases par une gestion attentive destinée à éviter toute complexité inutile non valorisée par le marché, par la tendance naissante à moins procéduriser le système selon les règles établies, de prendre acte du fait que la formalisation peut être une contrainte et que les méthodes devront être sensibles aux contingences et très flexibles ». Weiss D. (1994), « Nouvelles formes d'entreprises et relations de travail »,
Revue Française de Gestion, mars – avril – mai, pp.95-103.
47 Pour Frery, « C'est une structure qui rassemble des entreprises capitalistiquement indépendantes au sein d'une
même chaîne de valeur ajoutée. Chacune se spécialise sur ses compétences fondamentales. Le cycle conception – fabrication – commercialisation, plutôt que d'être intégré au sein d'une même firme, est partagé entre les membres financièrement autonomes d'un réseau, coordonnées par des relations commerciales ». Frery F.
L'organisation - réseau
Perspective intra –
organisationnelle
Perspective extra - organisationnelle
Structure Equipe projet
Entreprise orientée projet
Entreprise transactionnelle
Caractéristiques principales
Adaptabilité, Réactivité, voire Proactivité Capacité d'apprentissage permanent
Type de gestion Par processus
Coordination Horizontale
Type de gestion des
ressources humaines Gestion par les compétences Ces auteurs précisent que :
« dans les organisations – réseaux, l'analyse du travail met les opérateurs en situation de produire et de mobiliser dans le même temps de nouvelles capacités cognitives et transversales qui engagent le développement d'une flexibilité identitaire individuelle et collective au sens où les salariés construisent des outils mentaux et des démarches mentales de gestion et d'accompagnement du changement". "La structure projet vient en rupture par rapport aux modes antérieurs d'organisation du travail. Elle valorise des individus capables de flexibilité, d'adaptation rapide dans des contextes mouvants ».
Cette forme d'organisation vient en réponse aux exigences du marché et à la nécessité de l'entreprise de répondre toujours favorablement et dans des délais réduits à la demande du client.
En revenant à la comparaison entreprise virtuelle – entreprise réseau, on peut avancer que la structuration d'organisation de cette catégorie a les mêmes fondements, à savoir, mener à bien une mission dans un temps défini, soit en interne, soit en externe relativement aux frontières organisationnelles prédéterminées. Ceci montre bien la remise en cause des rapports espace – temps par ces deux formes d'organisation. Par ailleurs, ces structurations peuvent être appliquées au sein même de l'organisation, ou entre des entités distinctes. L'aspect principal sur lequel il est possible de différencier des deux formes d'organisation, est le recours aux NTIC.
Comme nous l'avons précisé précédemment, le soutien à la coordination des membres de l'entreprise virtuelle est l'utilisation de ces nouvelles technologies dans la mesure où les membres ne se rencontrent pas (ou peu) physiquement. Par contre, même si les NTIC sont utilisées par les entreprises – réseaux pour fonctionner, elles n'en sont pas pour autant un outil fondamental et nécessaire.
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OONNCCLLUUSSIIOONNAu regard de différentes études, on est face à une certaine réalité dans laquelle on retrouve bien plus de formes hybrides qui superposent une structure pouvant être qualifiée
d'horizontale à une structure fonctionnelle ou à une structure divisionnelle. L'hybridation de ces structures pose de nombreux problèmes d'adéquation entre superposition de structures « nouvelles » et de structures déjà en place. On est indiscutablement, le plus souvent, davantage en présence de superposition de plusieurs structures que de nouvelles formes d'organisation.
Pourtant, qu'il s'agisse de la littérature ou de la réalité organisationnelle, certaines formes d'entreprises émergent depuis quelques années déjà. Il s'agit notamment de l'entreprise virtuelle ou de l'entreprise réseau.
En conclusion, il est possible d'avancer, qu'il y a indéniablement modifications des structures organisationnelles, mais ces évolutions doivent être nuancées par le fait qu'elles n'en sont pas pour autant révolutionnaires. Car, les structures traditionnelles coexistent au sein même des nouveaux agencements internes des organisations. Pour autant, certaines « catégories » d'entreprises semblent émerger, ayant principalement vocation de mener à bien un projet dans un temps défini dans le but de répondre à la recherche d'une meilleure efficacité et de composer des structures malléables capables de s'adapter à l'instabilité stratégique.
Les attributs de ces NFO sont caractérisés par l'évolution de la référence au temps et à l'espace, mais aussi par l'adaptation de modèles plus souples, plus décentralisés, favorisant une vision plus horizontale de l'entreprise et s'appuyant sur un accroissement notable de la responsabilisation du personnel ainsi que sur des initiatives fortes et renouvelées de la coopération entre membres organisationnels.
Attention, la tentation est grande de vouloir reproduire les modèles et les arguments référents traités dans la littérature relative aux nouvelles formes d'organisations. Mais, les observations concrètes sur le terrain viennent plus souvent infirmer que confirmer ces stéréotypes trop fréquemment acceptés par le lecteur.
Nous ne souhaitons pas remettre en cause les travaux d'auteurs ayant fait l'effort de repérer les tendances fortes dans la réalité organisationnelle, mais souhaitons clairement montrer que certaines argumentations ne sont pas toujours solidement fondées, et montrer également que le fonctionnement des organisations n'est pas figé, et qu'il est normal que des évolutions se dessinent.
Il convient de rappeler qu'on parle de NFO depuis longtemps déjà, et que ces nouvelles formes se substituent rarement aux anciennes, comme cela a précédemment été souligné. Elles cohabitent avec elles, en rendant plus complexes les jeux des formes en présence. Cette relativisation est très importante, d’autant que les résultats issus des investigations de terrain montrent que subsiste une grande variété d'interprétations par rapport, notamment, aux nouvelles technologies (par exemple avec des degrés d'assimilation ou d'usage très hétérogènes, et pas forcément dans le sens où les technophiles sont plus efficaces que les autres).
Dans la section suivante, un effort d'explication sera fourni dans le but de mieux comprendre et identifier les diverses variables influençant la construction organisationnelle et par là même, les transformations auxquelles elles doivent faire face.
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L'analyse et la compréhension des configurations organisationnelles ne sauraient être cohérentes sans la lecture des travaux généraux sur la structuration48 des organisations.
Ainsi, en référence à l'ouvrage de Desreumaux (1992)49, une revue de la littérature sur les différentes thèses relatives à la construction des configurations organisationnelles autorisera une meilleure compréhension des différents éléments ayant un impact sur la structuration. Par ailleurs, on ne peut ignorer l'importance des travaux de Henry Mintzberg sur le sujet, car comme le souligne Bonami et alii. (1993)50, « Mintzberg entreprend la plus vaste et la plus importante synthèse jamais réalisée de la littérature scientifique portant sur le phénomène organisationnel ».
Par la suite une interprétation de ce qu'il est communément admis d'appeler les Nouvelles Formes d'Organisation, en opposition aux formes traditionnelles, sera traitée.
Cette démarche nous permettra d'appréhender les phénomènes organisationnels, pour pouvoir, par la suite comprendre le positionnement, la structuration et le contenu de la fonction RH dans ces organisations.
Enfin, la prise en compte de l'impact des nouvelles technologies sur ces configurations en sera facilitée.
Desreumaux (1992)51 fournit un schéma résumant les différentes explications de la formation des structures organisationnelles, dans lequel il oppose la discrétion managériale au déterminisme contextuel.
Figure 5. Les différentes explications de la formation des structures organisationnelles
48 Il peut être proposé à ce niveau plusieurs définitions de la structure organisationnelle. Selon Aubert-Krier J. « la structure est ce qui décrit les rapports des différents services entre eux et les liaisons hiérarchiques existant
entre les chefs à différents niveaux » : on voit dans ce cas que l'organigramme est un bon reflet de la structure
définie de cette manière. Pour Child J. « la structure d’une organisation...comprend tous les aspects tangibles et
stables qui permettent de modeler le comportement de ses membres »: il y a là tous les processus non seulement d’organisation, mais de stratégie, de contrôle, de motivation, directs et indirects, officiels ou non...; Selon Mintzberg H. « la structure est (...) la somme totale des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre les tâches ».
49 Desreumaux A. (1992), Structures d’entreprise, Paris, Vuibert.
50 Bonami M., De Henin B., Boqué J.M., Legrand J.J. (1993), Management des systèmes complexes. Pensée
systémique et intervention dans les organisations. De boeck Université.
51 Desreumaux A. (1992), Structures d'entreprise, Paris, Vuibert. Les études stratégiques :
l'explication par la stratégie de l'organisation
(discrétion managériale)
Les études structurelles : la théorie de la contingence ou l'explication
par le contexte (déterminisme contextuel)
Environnement
Nous allons faire un inventaire des travaux les plus importants sur le sujet pour connaître les courants de pensée ayant abordé le thème de la structuration des organisations.