Construction d’un modèle d’analyse tridimensionnel

Pour identifier la place et le rôle de la FRH dans les nouvelles organisations, un modèle d’analyse identique à celui utilisé pour l’analyse organisationnelle dans son ensemble sera nécessaire.

La FRH est considérée comme un sous-système du système organisationnel global avec tout ce que cela recouvre de paradoxal et d’ambiguë, dans le sens où la FRH fonctionne en marge de l’activité organisationnelle et évolue en logique de compromis.

La compréhension de l’approche organisationnelle peut être effectuée par l’analyse de la configuration et du positionnement de l’organisation qui sont les deux contraintes à sa structuration.

Mintzberg de son côté nous éclaire sur la manière dont les entreprises s’organisent et Porter, quant à lui, évalue l’organisation au regard de son positionnement stratégique.

Au niveau de la FRH, ce modèle précédemment utilisé dans l’approche organisationnelle, va être mis en œuvre en tant que grille de lecture pour interpréter la FRH.

En d’autres termes, la compréhension de cette fonction spécifique dans l’environnement organisationnel passera par l’observation de sa configuration interne (acteurs en présence, modèle de coordination, etc.) aussi bien que par son positionnement dans cet environnement organisationnel (domaine d’activité stratégique, compétences clés, contribution à la création de valeur, etc.), et que par son contenu (ses rôles et missions dans le contexte d'action).

Le but est de comprendre comment par rapport à un même modèle référent, il est possible de comprendre à la fois l’ensemble et les sous-ensembles, avec la perspective plus spécifique de regarder en quoi un sous-ensemble fonctionnel dans un modèle de « positionnement – configuration – contenu » intervient dans les évolutions organisationnelles liées plus particulièrement à l’introduction des NTIC.

La vision clarifiée de ce sous-ensemble fonctionnel autorisera l’émergence de certaines conclusions tout en sachant que certaines précautions sont à prendre relativement au discours organisationnel. Il faudra ainsi distinguer dans les témoignages et les observations les arguments relevant de logiques fondamentales et ceux correspondant davantage à des « déguisements » qui permettent dans le jeu organisationnel de donner de la légitimité à certaines actions.

Il faudra également bien distinguer, en plus du positionnement, de la configuration et du contenu de la fonction, la temporalité de l’intervention de la FRH dans le processus de changement.

L’embrayage temporel entre fonction et organisation varie selon le contexte et la situation à laquelle doit faire face l’entreprise à des moments spécifiques. Le degré d’intégration n’est parfois que partiel.

Il apparaît effectivement que son intervention n’est parfois effective qu’a posteriori, c’est-à- dire que la volonté de la direction est de faire intervenir la FRH uniquement une fois le changement mis en place. Dans d’autres circonstances et dans des contextes différents, la fonction est davantage associée au processus, elle y occupe une place moins « accessoire », davantage centrale, même si les décisions ne lui incombent pas.

Il est par ailleurs relativement rare de trouver une GRH aux premières lignes du processus de changement.

D’autre part, la FRH s’articule autour de « va-et-vient » permanents entre implicite et explicite, l’activé et le désactivé, c’est-à-dire entre des potentiels mis en œuvre ou pas.

Ceci fait clairement apparaître qu’il ne faut pas concevoir la FRH, ni son imbrication avec l’organisation, comme un ensemble de continuités des activités, ni même comme une configuration figée. La configuration s’adapte par rapport à un contexte spécifique.

Le modèle d’analyse s’articulera autour de trois axes majeurs complétés d’une dimension temporelle :

- le positionnement ; - la configuration ; - le contenu ;

- « l’embrayage » (temporel) ou l’imbrication entre système et sous-système.

Les trois axes principaux seront utilisés pour la compréhension de l’organisation et de la fonction, alors que le dernier, autorisera un lien entre les deux en indiquant à quel moment du processus de changement, système et sous-système s’imbriquent, ceci étant également en correspondance avec la partie faisant apparaître une recherche de cohérence entre FRH et organisation.

A ce niveau, en ce qui concerne la FRH, l’analyse de la configuration est calquée sur le modèle de Mintzberg et n’a rien de novateur à proprement parler. En revanche, concernant le positionnement de la fonction, il y a volonté de faire apparaître les produits et les services mis sur le marché par la FRH et avec quelle valeur stratégique pour le reste de l’organisation. La fonction doit montrer que ses produits et services sont nécessaires et qu’elle peut les fournir avec le meilleur rapport coût – qualité. Il y a en réalité, relativement à ce que propose la fonction, une utilité fondamentale et une utilité relative.

Le contenu de la fonction fait apparaître ce qu’elle doit prendre en charge dans l’organisation pour remplir au mieux le rôle qui lui est attribué.

La configuration interne de la fonction ne sera pas stable en permanence ; il y aura des moments de remise en cause de la structure, du fonctionnement, des objectifs, des rôles, des missions à prendre en charge. Il en est de même pour le positionnement, dans le sens où

l’environnement interne de l’organisation est par définition mouvant, le positionnement se renégociera constamment.

Son contenu, sera affecté par ces mouvements, qui font que les problématiques d’action et les missions de la fonction évoluent par rapport aux besoins de l’entreprise, et ce qu’il est exigé de la fonction dans ce contexte organisationnel.

Le modèle indiquant les contraintes à la structuration de la FRH dans l’organisation peut être représenté dans la figure suivante :

Figure 33. Modèle des contraintes à la structuration d’un sous-ensemble fonctionnel

Notre modèle, en autorisant une meilleure compréhension d’une intervention satisfaisante de la FRH pourra servir de réflexion aux praticiens (professionnels des ressources humaines), entendons par là, l’ensemble des acteurs ayant à assumer un ou plusieurs rôles assignés à la fonction.

La position actuelle dans laquelle se trouve cette fonction demande aux acteurs de pouvoir justifier son existence dans un contexte turbulent. Cette notion de nouveaux rôles au sein de la fonction est somme toute relative, dans le sens où beaucoup d’académiciens ont tenté de mettre en lumière certaines tendances observables, mais elles ne sont pas systématiquement révolutionnaires, et il s’agit parfois tout simplement de permettre un alignement relatif à des évolutions organisationnelles ou technologiques en cours, sans qu’il soit nécessaire de repenser le rôle de la FRH pour répondre à ces nouveaux besoins.

Configuration / agencement interne Positionnement Intégration Contenu