Changement et recherche de cohérence

Tout processus de changement entraîne dans l’organisation des bouleversements à de multiples niveaux. Pour autant, il est essentiel de maintenir une certaine cohérence avec l’existant, car en tout état de cause, le changement n’affecte pas l’ensemble de l’entreprise au même moment, ni avec la même intensité.

Dans la section précédente il a été montré que les nouvelles technologies d’information et de communication constituent un des facteurs ayant un impact fort sur les remodélisations actuelles des organisations, et de la fonction ressources humaines.

L’introduction de ces outils dans la FRH se fait avec une volonté d’améliorer ses pratiques et d’augmenter sa contribution à la chaîne de valeur de l’entreprise. Le fait est que trop de promoteurs ou d’initiateurs de projets ne voient que la face claire de cette implantation, en ignorant (ou voulant ignorer) que des aspects fondamentaux sont à prendre en considération dans ce processus. Par exemple, les difficultés potentielles rencontrées par les membres organisationnels sont un aspect à prendre en considération, au même titre que la recherche d’une cohérence entre les déterminants novateurs des nouvelles technologies et l’existant. 2.1.1. Les difficultés liées aux NTIC rencontrées dans le travail

Les personnes qui utilisent les NTIC travaillent pour la plupart sur une abstraction de la réalité qui s’affiche sur un écran. Certains individus s’en accommodent très bien. D’autres n’arrivent pas à se représenter la réalité au-delà des données affichées sur l’écran et se sentent exclus du monde du travail.

Par ailleurs, les NTIC ont conduit les hommes à adopter un comportement professionnel beaucoup plus réactif qu’auparavant. L’interactivité du travail entraîne la nécessité de répondre rapidement aux ordres des machines. Le blocage de certaines personnes vis-à-vis des machines est totalement indépendant de leur niveau d’études. D'ailleurs, 20 % des « exclus » des NTIC possèdent un fort niveau de diplôme.

Sur internet, l’abondance des informations et la multiplicité des données peuvent sembler très enrichissantes. Elles peuvent aussi paralyser les personnes qui savent gérer la pénurie d’informations mais qui n’ont jamais été confrontées à l’abondance. Ces dernières craignent de perdre du temps à trouver les informations qui les intéressent et elles ont une impression de gaspillage des données.

Les NTIC permettent de travailler à distance de son lieu de travail habituel. Cette séparation du monde traditionnel de l’entreprise est mal vécue par certaines personnes. De plus, au sein des entreprises, la reconnaissance du travail à distance n’est pas encore complète.

Tous les mouvements et les actions réalisés sur les réseaux de communication actuels sont numérisés, observés et stockés. Les individus doivent apprendre à se protéger de ces capteurs invisibles ou apprendre à vivre sous surveillance en quelque sorte.

Chacune de ces évolutions est source de valorisation et de plaisir pour certaines personnes et source de stress et de blocage pour d’autres. En effet, la formation aux NTIC est de plus en plus courte (un jour parfois), alors que l’apprentissage est de plus en plus long (quelques semaines). L’utilisation courante des NTIC demande au minimum sept ou huit mois de pratique régulière. Pour supporter cette durée très longue d’apprentissage, il faut que la découverte et la formation soient sources de plaisir.

2.1.2. Mise en place de nouveaux outils et recherche de cohérence

On vient de voir que l’implantation de nouvelles technologies dans les organisations, est loin d’être un processus formalisable de manière générale et acceptable par tous dans des conditions identiques.

L’objectif, à présent, est de mettre en évidence qu’en plus de cette difficulté, apparaît un obstacle auquel sont soumises les entreprises procédant à de telles implantations.

En matière de GRH, par exemple, l’ensemble des techniques utilisées (qu’elles soient anciennes ou nouvelles), est censé être mis au service d’une certaine cohérence. Cohérence, par rapport aux objectifs assignés, par rapport aux membres et entités avec lesquels la GRH se construit et exerce sa mission, mais aussi par rapport aux exigences qu’on a envers elle. Cette cohérence est, dans certains cas, recherchée (et atteinte), dans d'autres non. Ainsi, dans certaines entreprises, sont introduites de nouvelles technologies sans que soit pris en compte le fait qu’elles perturbent d’anciennes pratiques. En cela, l’implantation, peut être difficile, voire impossible, à surmonter pour les acteurs de la fonction. Mais surtout, la cohérence, entre l’ancien et le nouveau contexte, entre de nouvelles techniques mises au service de pratiques anciennes, constitue une nouvelle épreuve à laquelle doivent faire face les managers pour minimiser les échecs et rétablir une situation qui soit acceptable. Mais ceci est rendu d’autant plus complexe qu’il s’agit d’une imbrication entre de multiples paramètres constituant une architecture mise au service de l’entreprise, et s’incluant dans celle-ci.

Dans une entreprise particulière, l’ensemble des acteurs et des pratiques (incluant toutes les utilisations techniques et procédurales, anciennes et nouvelles) constitue une sorte d’assemblage reflétant les usages en cours en matière de GRH.

Cette architecture d’usage doit normalement se refléter dans la structure officielle (structure formelle) correspondant à la répartition des rôles et des fonctions. Mais là encore, ce n’est pas toujours le cas. Il peut y avoir des décalages (et donc des dysfonctionnements), comme nous l’avons déjà précisé, et ceux-ci sont apparents au sein même de la GRH. Dans les faits, les configurations de GRH observées manquent souvent de cohérence et de rigueur, parce qu’il y a des problèmes :

- dans l’intégration des nouvelles techniques ;

- dans les liens qui sont faits avec l’ensemble des pratiques et leurs évolutions (pour des raisons pas seulement techniques, mais liées à la réglementation, à la concurrence économique, à l’idéologie financière de la valeur) ;

- dans la qualité ou non des processus de changement réalisés.

La gestion de ces décalages et dysfonctionnements venant contrer toutes possibilités de cohérence entre donc dans le champ d’action de la GRH, qui doit faire le maximum pour parvenir à la mise en place d’un système capable de fonctionner de manière satisfaisante.

C’est aussi la GRH qui est la plus à même de gérer et tenir compte des acteurs et de leurs intérêts divergents, et de prendre en considération les écarts possibles, crées de fait par cette situation, entre structure formelle et informelle.