Proposition d’un modèle de GRH

Le modèle que nous présentons se veut évolutif, c’est-à-dire adaptable à des contextes spécifiques. L’idée défendue dans cette thèse est que la GRH est fortement contextualisée. Il est alors évident qu’un modèle stable et rigide ne peut convenir à notre recherche.

La première phase du modèle représente la prise en compte de différents référentiels nécessaires à la compréhension des contraintes de la GRH.

Dans un second temps, nous montrons les différences de GRH selon les activités effectuées ou non par la GRH.

Enfin, et il s’agit pour nous des aspects les plus importants, nous définissons la GRH selon les acteurs qui la prennent en charge.

1.3.1. Les référentiels constitutifs de la GRH

Dans toute organisation, la GRH doit obéir à des référentiels sans lesquels elle ne serait pas cohérente avec les objectifs de l’organisation. La matrice représentée ici fait apparaître les référentiels juridico-normatif, technico-économique, psycho-sociologique et socio-politique.

Figure 6. Matrice des référentiels constitutifs de la GRH81

81 _{Ce schéma est issu des travaux menés de 1998 à 2000 dans le cadre d’un programme de recherche en gestion} financé par la FNEGE, et présenté dans le rapport final : Louart P., Boitier M., Gunia N. (2001), « Impact des technologies de l’information et de la communication sur les modèles d’organisation des entreprises. Effets sur le design organisationnel ainsi que sur l’évolution des fonctions ressources humaines et contrôle de gestion ».

nouvelles technologies (dont NTIC) dispositifs techniques emprises financières agencements organisationnels quand la technostructure a des discours conventionnels

basés sur sa tradition d'expertise et ses assises de

pouvoir son design structurel résiste aux

changements enjeux stratégiques choix de compétitivité (flexibilité, compétences collectives, etc.) obligations juridiques configurations socio-politiques modèles institutionnels acteurs politiques pratiques place de la DRH (choix de contenus, choix de

structuration: dans l'espace organisationnel, dans les

partenariats avec l'environnement)

1.3.2. Missions de la GRH en rapport avec la structure de la fonction

Les schémas suivants représentent les missions pouvant être prises en charge par la FRH. Le premier montre d’une manière générale mais non exhaustive ce que peut faire la FRH dans l’organisation. Le second est une illustration de la décentralisation et de l’opérationalisation de la fonction.

Figure 7. Ensemble de missions prises en charge par la FRH dans l'organisation

Communication, information et motivation Administration Gestion des relations professionnelles Etudes, formation et développement social Communication, information,

accueil, etc. _{implication, etc.} Motivation,

Gestion des aspects juridiques Recrutement, rémunération Logistique de soutien, etc. Relations

syndicales Relations avec délégués du personnel, CE, etc.

Politiques sociales Etudes et développement Analyse des emplois, des postes, des carrières Evaluation des RH GPEC Formation Conditions de travail Missions de la FRH

Figure 8. Illustration de la décentralisation et de l'opérationnalisation de la FRH

1.3.3. Types de GRH selon les acteurs

Nous représentons dans cette partie, les aspects qui sont pour nous les plus importants dans la structuration, le contenu et le fonctionnement de la FRH dans l’organisation. Effectivement, ce sont bien les acteurs de la fonction qui en sont déterminants. L’objectif est de montrer quels sont les principaux acteurs potentiels de la fonction pour formaliser les différents types de GRH selon ces acteurs.

Administration des personnels Gestion des relations professionnelles Activités diverses Prise en charge de missions opérationnelles (recrutement, etc.) Prise en charge de dossiers

sensibles (aménagements juridiques suite à de nouvelles lois, contentieux

prud'homal, plan social, etc.)

Logistique de soutien (médecine du travail, cantine, entretien des locaux, gardiennage). Comité stratégique - instigateur de politiques sociales - vendeur de ressources humaines Technostructure - Expert (en droit,

psycho-sociologie, pratiques de gestion) - Conseiller en pratiques RH - Coordinateur de changements - Développeur

d'hommes (actions sur les compétences, les implications, la régulation des dysfonctionnements et des inadaptations) Externalisation Externalisation Opérationnalisation

Figure 9. Décideurs possibles en GRH

Parmi, les acteurs identifiés, certains sont très visibles de par leur rôle ouvert et formel, d’autres le sont moins. Ce sont les influences, objectifs, projets, valeurs, etc., de chacun des individus ou groupes qui vont influencer les modèles de GRH.

Après observation de la réalité organisationnelle, plusieurs typologies de GRH apparaissent. On trouve ainsi, une GRH imposée de l’extérieur, une GRH dispersée, une GRH décidée par le management stratégique et une GRH concertée. La souplesse de notre modèle permet l’identification de GRH selon le contexte organisationnel observé.

Détenteurs de pouvoirs externes Droits de propriété Emprise économique Contrôles réglementaires Experts Apport des technologies

Sous-traitance Consultance Direction générale Encadrement opérationnel Service fonctionnel Représentants des personnels Salariés (individuellement ou en groupe) Idéologies dominantes Contre - idéologies Instruments d’action Cadres d’analyse Réseaux de référence

Une GRH imposée de l’extérieur

Une GRH imposée de l'extérieur peut être schématiquement représentée comme suit : Figure 10. Typologie d'une GRH imposée de l'extérieur

La gestion des ressources humaines dans ce cas précis est menée en interne et éventuellement décentralisée, mais en réponse à des contraintes externes fortes qui la contraignent dans ses choix et ses possibilités d'action. L'environnement économique, la réglementation, l'évolution technologique peuvent être des exemples de variables influentes dans la GRH de l'entreprise. Une GRH dispersée

La configuration de la dispersion ou de la segmentation peut être représentée comme suit : Figure 11. Typologie d'une GRH dispersée

GRH

Encadrement

opérationnel Responsables ressources fonctionnel Service humaines Autres acteurs internes DETENTEURS DE POUVOIRS EXTERNES EXPERTISE EXTERNE GRH Encadrement opérationnel Service fonctionnel Responsables ressources humaines Autres acteurs internes Dirigeants Experts externes Salariés

Dans la dispersion, le jeu des acteurs est surtout défini par des règles extérieures ou des contingences internes (les obligations légales, les discours des organisations patronales, les contraintes de l'activité, le statut des salariés). L'équipe dirigeante, le service RH et les opérationnels pratiquent des ajustements partiels sans toujours se coordonner. Il peut s'agir aussi bien de petites entreprises que d'administrations. La GRH est pas pensée globalement. Comme elle est réactive, les besoins qu'elle engendre sont traités dans l'éparpillement relatif, même si certains aspects sont parfois très formalisés (par exemple, la prise en compte minutieuse des règles statutaires pour des emplois publics). Les représentants du personnels ont eux aussi des rôles variables, en rapport avec des enjeux partiels.

Dans la segmentation, certaines catégories de salariés sont gérées de manière dispersée (comme dans le cas précédent), d'autres le sont dans un cadre dynamique et prévisionnel (ce qui renvoie au cas suivant).

Une GRH décidée par le management stratégique

Figure 12. Typologie d'une GRH décidée par le management stratégique

Dans cette configuration de l'asservissement stratégique à polarisation interne ou externe, l'acteur dominant est la direction générale cherche à contrôler la GRH pour l'asservir à ses besoins stratégiques. Elle peut agir d'elle-même (polarisation interne), ou sous influence extérieure, par emprise d'une maison-mère, d'actionnaires majoritaires ou de partenaires industriels. Dans une polarisation externe, la direction générale est elle-même contrainte. Elle est donc moins disponible pour des négociations internes et peut vouloir de la DRH qu'elle la serve sans trop sourciller.

Le jeu des acteurs dépend des marges disponibles. Certaines entreprises ont tellement de contraintes externes (justifiées ou non), qu'elles s'estiment sans latitude d'action. Elles penchent alors pour une GRH techniciste, façonnée par les exigences du « déterminisme

Direction générale Direction des ressources humaines Partenaires Experts Actionnaires, etc. Encadrement opérationnel Service fonctionnel Autres acteurs internes et externes

environnemental ». Structurées par le droit et les nouvelles technologies, leurs pratiques sont alors sous l'emprise directe de logiques financières considérées comme vitales pour la survie ou la compétitivité. Pour partie, ce sont les dirigeants eux-mêmes (acteurs dominants) qui décident de ces interprétations, en jugeant qu'ils se garderont d'autant plus de flexibilité qu'ils en laisseront moins aux autres.

Dans des situations plus ouvertes, l'encadrement, la DRH et les représentants du personnel gardent des possibilités de concertation. Même en cas de stratégies imposées, ils peuvent alors en négocier la mise en œuvre et en aménager les contraintes sociales.

Si la DRH est vassalisée, elle court le risque déjà cité de perdre son âme au service des autres. Si la DRH sert l'organisation, elle peut interpréter ses missions et se définir une stratégie. Si elle sert les autres (les dirigeants, les cadres, les actionnaires), elle dépend de leurs propres rationalités. Elle est obligée alors de dériver en support logistique interne (pour traiter « leurs » urgences) sans pouvoir se targuer d'enjeux autonomes (que les autres n'ont pas toujours la possibilité de comprendre ou l'envie d'accepter). On finit par lui reprocher d'être substituable, faute de lui avoir permis d'être un partenaire stratégique.

Une GRH concertée

Figure 13. Typologie d'une GRH concertée

Cette configuration représente une GRH concertée ou bloquée. Quand les environnements pèsent d'un poids plus faible, les décisions de GRH peuvent être plus ouvertes. C'est le cas des sociétés qui évoluent dans des systèmes concurrentiels moins tendus. C'est celui des entreprises à dimension locale, de certaines organisations publiques et du secteur social (associations, mutuelles). Les acteurs y jouent davantage de jeux personnels, ils sont guidés par des buts productifs, mais aussi par des pulsions affectives ou des représentations idéologiques. La GRH qui en résulte dépend des processus relationnels ou des outils utilisés. Parfois, c'est davantage l'effet du dynamisme interne qu'un résultat d'actions conscientes et débattues entre les acteurs influents.

On peut alors observer une action médiatrice de la DRH. Au service de l'organisation, elle peut faire valoir ses rôles stratégiques (d'expert, de concepteur organisationnel ou d'agent de changement), sans lâcher pour autant ses responsabilités opérationnelles et administratives. Elle peut servir de médiateur ou d'arbitre dans des jeux plutôt coopératifs entre le

Direction générale

Encadrement

opérationnel fonctionnel Service

Autres acteurs internes et externes Représentants du personnel Experts externes Détenteurs de pouvoirs externes

management et les représentants du personnel. Parfois même, elle peut incarner une forme de cohérence sociale en harmonie avec les objectifs de performance économique82.

A contrario, certaines de ces entreprises ont été investies par un mode syndical défensif qui bloque la GRH dans des rapports de force, faute d'avoir construit des possibilités d'arbitrage. La fonction RH n'a pas été mise en position de négocier des compromis acceptables.

Cette typologie mérite d'être explorée, à la fois pour mieux en comprendre l'étaiement, mais aussi pour faire évoluer les configurations observées en leur donnant des perspectives plus ouvertes, tant du point de vue des acteurs que des opportunités pouvant en résulter pour la GRH d'ensemble. Le modèle proposé n'est pas sans faire écho à celui des champs sociaux de Bourdieu, qui sont à la fois des « champs de forces » et de « luttes pour transformer ou conserver ces champs de forces ».

C

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Cet inventaire des modèles proposés dans la littérature avait pour objectif de faire apparaître que la construction de ces typologies a une importance significative à la fois au niveau managérial et scientifique.

Il nous permet aussi de recenser les variables prises en compte par les différents auteurs ayant axé leurs recherches sur ce thème, tout en distinguant que certains modèles sont plutôt à tendance descriptive, alors que d'autres sont davantage normatifs. Ce travail a permis la proposition d'un modèle d’analyse propre relativement à une problématique singulière.

Le modèle proposé dans le cadre de cette section s'inspire en partie des typologies proposées dans la littérature, mais principalement des tendances observées dans de nombreuses entreprises. En fait, nous passons d'une logique descriptive de ce qu'il est possible d'observer, à une logique évolutive d'un modèle tenant compte des référentiels utilisés (en fonction des compétences et des outils maîtrisés), des acteurs en présence, des configurations internes et externes dans lesquelles se trouve imbriquée l'organisation, des positionnements stratégiques souhaités ou possibles, etc.

Ce modèle s'inscrit dans la recherche d'une cohérence entre forme organisationnelle et GRH, en accordant une place prépondérante aux acteurs prenant en charge les missions qui lui sont allouées. Cette cohérence est nécessaire dans le sens où la GRH est un sous-système impliqué dans un système d'ensemble, avec plus ou moins de cohérence (ou de dispersion) et plus ou moins d'autonomie (ou de dépendance). Les degrés de liberté peuvent être négatifs (avec, par exemple, peu de contrôle sur les activités en raison de leur répartition ouverte ou du manque d'intérêt qu'on leur accorde) ou positifs (par rapport à la capacité d'influence, de participation stratégique ou d'affirmation relativement à des propositions spécifiques, voire des contre- propositions négociables).

82 _{Le même rôle peut être tenu par certains dirigeants (notamment de PME ou d'établissements du secteur social),} lorsqu'ils intègrent les missions de DRH dans leur fonction.

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22..LL

Avant d’aborder les évolutions auxquelles doit faire actuellement face la FRH, il convient d’apporter des précisions relatives à la signification des concepts rencontrés lorsque l’on parle de « ressources humaines ».

Gestion des ressources humaines : Ensemble des actions conduites par la fonction ressources humaines pour mener à bien les objectifs fixés.

Fonction ressources humaines : « Structure chargée de l’administration du personnel, des relations sociales et de la mise en œuvre des politiques ressources humaines de façon plus ou moins partagée avec la hiérarchie »83.

Direction des ressources humaines : Personne (ou groupe de personnes) qui assure la direction des services et des activités de GRH et qui coordonne l’ensemble des membres de la fonction.

Le terme que nous utiliserons le plus souvent dans la thèse est celui de fonction ressources humaines (FRH) dans le sens où elle est considérée comme intégrant à la fois, les membres, les objectifs et les réalisations au sein de l’organisation.

On sous-entend dans l’utilisation du terme fonction qu’il s’agit de l’ensemble des membres prenant en charge une ou plusieurs activités relatives à la mise en place de la GRH dans l’organisation.

Relativement aux évolutions qu’a pu connaître la GRH depuis le début du XX° siècle, Pichault (1996)84 fournit un bref historique, nous permettant d’avoir une vision générale de ces transformations.

Ces transformations peuvent être découpées en trois étapes :

« La GRH centrée sur des activités propres » représente ce que Belanger et alii. (1988)85 définissent « comme l’ensemble des activités d’acquisition, de développement et de conservation des ressources humaines, visant à fournir aux organisations de travail une main-d’œuvre productive, stable et satisfaite ».

« La GRH systémique » qui progressivement s’intègre dans l’entreprise en tant que système. C’est alors que la fonction va interagir avec les autres variables organisationnelles pour répondre aux objectifs de l’entreprise, et combiner la réussite à la fois économique, technique et sociale.

« La GRH stratégique » qui vise à intégrer la FRH aux stratégies de l’entreprise, ce qui sous- entend un rapprochement de la GRH et des instances de direction.

83 _{Peretti JM. 1999, Dictionnaire des ressources humaines, Paris, Vuibert.}

84 _{Pichault F. (1996), Ressources humaines et changement stratégique. Vers un management politique, De Boeck} Université, p.150.

En fait, ce déroulement montre bien que l’on est passé d’une GRH qui gérait indépendamment de toute autre variable ses propres activités, puis dans un second temps est apparue la nécessité d’intégrer cette fonction centrale avec les autres composantes organisationnelles de manière à rendre plus efficace le processus global. Ce n’est qu’après (dans les années 80) que la GRH a eu une place dédiée dans l’organigramme, au moment même où les entreprises avaient comme mot d’ordre de restaurer les objectifs de performance et de compétitivité. On comprend mieux alors le difficile positionnement de cette fonction, pourtant centrale dans la réussite de l’organisation.

La prise en compte, lors de l’émergence de la notion de stratégie dans le fonctionnement de la GRH, du fait qu’il n’y ait pas uniquement la seule stratégie organisationnelle à laquelle une place privilégiée doit être accordée, mais bien plusieurs stratégies, celles des acteurs en présence, entraîne la GRH vers un management politique.

L’ensemble de ces évolutions et changements de paradigmes au sein de la GRH est représenté dans la figure suivante, proposée par Pichault (1996, p. 153)

Figure 14. Principales évolutions de la fonction ressources humaines