L’intérêt du modèle de Nizet et Pichault

Notre modèle s'inscrit dans la recherche d'une cohérence entre NFO et GRH. Au regard du cadre d'analyse précisé dans le premier chapitre relativement aux travaux sur les configurations de Mintzberg, notre argumentation se rapprochera dans un premier temps des travaux de Nizet et Pichault (1998)80_{. Ils prennent pour base la distinction des cinq}

configurations organisationnelles de Mintzberg pour dégager cinq modèles fondamentaux de GRH :

77 _{Francfort I. et alii, (1998), Les mondes sociaux de l'entreprise, Desclée de Brouwer.}

78 _{Nizet J., Pichault F. (1998) in Ressources humaines une gestion éclatée - Allouche et Sire (éd.).}

79 _{Louart s'intéresse depuis de nombreuses années aux configurations possibles en GRH selon les acteurs et les} jeux de pouvoir en présence. Il expose le résultat de ses observations dans un article à paraître en 2002 dans

l'Encyclopédie des Ressources Humaines. Ces constats sont retracés dans ce tableau.

− le modèle arbitraire : il est caractérisé par l'absence de tout critère prédéfini et par la prédominance de l'informel. Il n'y a pas de véritable planification de la gestion des effectifs. Les exigences en matière de qualification des travailleurs sont peu élevées. L'évaluation est largement soumise au règne de l'intuition et du jugement subjectif. L'absence de tout critère de rémunération explicite permet de donner libre cours à des formules de salaire à la tâche autonome ou à la pièce.

− le modèle objectivant : il peut s'entendre comme une tentative de systématisation des diverses dimensions caractéristiques de la gestion des ressources humaines. En matière de gestion des entrées, l'accent est mis principalement sur l'amont (processus de recrutement) plutôt que sur l'aval (sélection des candidatures adéquates). La formation est centrée sur l'acquisition de compétences particulières visant l'efficience organisationnelle. L'évaluation vient se superposer au contrôle du respect des règles de travail.

− le modèle individualisant : il est axé sur une personnalisation du lien salarial. L'entrée dans l'organisation est centrée sur les processus de sélection. La culture d'entreprise est très forte. La formation occupe une place de choix et représente un pourcentage important de la masse salariale. L'évaluation est fondée sur la capacité de chacun à mettre en œuvre ses propres compétences. La promotion n'a aucun caractère automatique. La rémunération s'envisage comme un élément d'une politique plus générale de motivation.

− le modèle conventionnaliste : il est caractérisé par le fait que les membres de l'organisation s'accordent pour définir collectivement le cadre et les modalités de leur coexistence. Le processus de gestion des entrées est très élaboré et collégial. L'auto-formation est très répandue. Evaluation et formation sont intimement liées, la première influençant directement la seconde. L'éthique et la déontologie sont des principes qui régissent fortement les relations sociales dans l'organisation.

− le modèle valoriel : la ressource humaine y est envisagée sur un mode implicite, faisant largement appel à la notion « don » de soi, dans la référence constante aux valeurs qui constituent l'articulation première de l'organisation.

Ces mêmes auteurs (1995) montrent qu'une configuration est marquée par de multiples interactions entre facteurs politiques et paramètres organisationnels, les premiers étant à l'origine du choix des seconds ; mais ce choix conditionnant en retour la distribution du pouvoir et la nature des rapports de force susceptibles de s'y développer. C'est à travers un tel va-et-vient qu'une configuration reste stable avant de connaître des mutations structurelles. La prédominance de certaines catégories d'acteurs conduit logiquement à la primauté de certaines conceptions du lien de subordination, ou encore de certaines visions de la fonction RH. Un tel raisonnement pose donc clairement les modèles de GRH en variables dépendantes des configurations organisationnelles.

L'ensemble de ces relations est récapitulé dans le tableau suivant :

Tableau 13. Liens entre configurations, acteurs dominants et modèles de GRH

Configurations Acteurs dominants Modèles de GRH

Entrepreneuriale Bureaucratique Professionnelle Missionnaire Adhocratie Sommet stratégique Analystes de la technostructure Opérateurs qualifiés

Pas d'acteur formellement désigné Opérateurs qualifiés/ligne hiérarchique

Arbitraire Objectivant Conventionnaliste Valoriel

Individualisant

Par ailleurs les aspects relatifs au pouvoir dans l'organisation permettent de constituer, parallèlement à la structure formelle, une structure plus informelle dans laquelle les jeux de pouvoir régissent les actions et les arrangements, accords, coopérations, affronts entre les membres de l'organisation. Dans ce registre, Nizet et Pichault (2000) affinent leur modèle en précisant le caractère politique des modèles de GRH.

Tableau 14. Caractère politique des modèles de GRH

Modèle arbitraire Modèle objectivant Modèle individualisant Modèle conventionnaliste Modèle valoriel Pôles en tension Sujétion /

délégation Transparence / réappropriation Contrôle / autonomie Collectivité / individualité Unité / diversité

Enjeu fondamental

Confiance Neutralité Responsabilisation Maîtrise Légitimité

Système d'action dominant Sommet stratégique / personnel Sommet stratégique / analystes / associations d'employés / personnel Principalement opérateurs qualifiés / ligne hiérarchique Opérateurs qualifiés / sommet stratégique / ligne hiérarchique Dépendant des modes de socialisation

Les auteurs ont construit et affiné un modèle prenant en considération de nombreux aspects dont nous allons tenir compte pour la construction de notre propre modèle.

Il aurait été possible d'extraire de notre présentation générale d'autres modèles préférentiels pour les décrire plus en détail, tels que nous venons de le faire pour celui de Nizet et Pichault. Cependant, l'objet n'est pas de présenter ici un inventaire exhaustif des solutions proposées dans la littérature, mais plutôt de nous appuyer sur des travaux dont les considérations sont proches de nos problématiques propres.