Ma pratique s’est construite au cours du temps. Elle repose sur trois convic-tions ou croyances principales :
1. Le potentiel de l’homme est sans limite prévisible.
2. L’homme possède ses propres clés pour activer ce potentiel.
3. Tant qu’on n’a pas essayé, on ne sait pas.
Pour moi, le coaching s’inscrit dans une logique d’engagements et d’actions. Le processus de base consiste à tirer des enseignements de ses expériences, décider de regarder sous un autre prisme ou de faire autrement puis d’expérimenter
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sincèrement. La logique sous-jacente est celle de la négociation avec soi-même (clarifier, approfondir, revisiter, dévoiler les fondements personnels…), des choix (responsabilisation, remise en cause…) et de l’entraînement (remise en jeu, faire confiance à son potentiel et à ses talents cachés…). Quand il s’agit d’expériences nouvelles et inédites, le processus est à peu près le même, sauf la première étape, celle de la négociation avec soi-même. Nous partons du but (finalité et sens) que le dirigeant veut atteindre et de la logique d’action qu’il va déployer pour faire émerger ses représentations, ses doutes et ses désirs. Nous obtenons ainsi une expérience projetée ; le reste du processus reste identique : choix et expérimentations.
Le positionnement et la pratique de coach peuvent s’appuyer sur différents champs de connaissances qui ont leurs propres concepts, logiques et pratiques.
J’en vois quatre principaux : les thérapies issues de différentes branches de la psychologie appliquée ; le questionnement philosophique et théologique ; les pratiques de management et de communication incluant la sociodynamique ; et l’entraînement sportif individuel et d’équipe. Entre ces quatre pôles, à chacun de construire son cheminement de coach. J’estime quant à moi que si l’on s’appuie plus sur certains des pôles, on ne peut rester sans connaissance des autres, et encore moins les critiquer. Car, comme le dit un vieil adage de consultant : « Si ton seul outil est un marteau, tu finis par voir tous les pro-blèmes comme des têtes de clou. » Pour ma part, je m’appuie plus sur le ques-tionnement philosophique1 et les pratiques de management2, avec un faible pour les vertus de l’entraînement sportif 3. En ce qui concerne les thérapies, mon niveau d’incompétence est vite atteint en dehors de la pratique des théra-pies brèves de Palo Alto.
1. Notamment la curiosité, l’étonnement, la précision, l’ouverture d’esprit et le respect des autres points de vue.
2. L’alliance du questionnement philosophique et des pratiques managériales donne une profondeur et une puissance surprenantes. Oser affronter sa vision du monde, la place de l’homme et son
« salut » fait naître un vertige qui fait éclater les préjugés et les a priori. Obliger un dirigeant à réflé-chir n’a rien de paradoxal, bien au contraire.
3. La discipline (faire ses gammes, être attentif à son mode de vie), la formalisation d’un programme de travail, l’existence de challenges (situations de compétition), l’esprit d’équipe, etc.
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Le coaching est un mode d’accompagnement personnalisé dont le but est d’accélérer le développement des qualités de leadership d’un dirigeant. Ces qualités se déploient dans trois domaines principaux : dire où va l’entreprise, obtenir des résultats, faire grandir les hommes.
Voici maintenant la toile de fond sur laquelle je m’appuie, son cadre avec les conditions de réussite, les engagements réciproques et la promesse faite aux clients dans nos échanges.
Pour libérer les ressources propres du dirigeant et développer de nouveaux regards et comportements, le processus de coaching se déploie autour des quatre points suivants :
1. L’existence d’enjeux d’entreprise (ou institution) réels, sans lesquels il n’y aura pas d’objectif opérationnel ni de passage à l’acte.
2. L’envie du dirigeant de progresser, sans laquelle il ne peut y avoir de remise en cause et de travail véritable.
3. L’aptitude du coach à créer et gérer une relation de confiance dans la durée, sans laquelle le dirigeant ne s’exposera pas.
4. La gestion d’un échange créatif, sans lequel il n’y aura pas de développe-ment du dirigeant par lui-même.
En ajoutant les cinq règles de conduite suivantes, base opérationnelle de mon éthique, vous avez une lecture complète du cadre :
1. La mission doit être claire, formalisée et acceptée par le dirigeant coaché après avoir vérifié qu’il s’agit bien de ses objectifs à lui.
2. L’objet unique du coaching est une personne physique dans le cadre de ses responsabilités dans l’entreprise et de son évolution professionnelle.
3. La volonté de développer les potentiels et les qualités du coaché constitue l’originalité d’une mission de coaching et, par conséquent, du contrat.
4. L’intervention est bâtie autour d’une logique d’actions décidées et vécues par l’intéressé. La non-substitution, en aucun cas, à l’intéressé dans la prise de décision, dans l’action et dans l’évaluation des résultats est une règle.
5. La confidentialité est une règle. Ce qui se dit entre le coach et le coaché est la propriété du coaché. Lui seul autorise la divulgation de tel ou tel aspect ; il valide notamment le fait d’avoir ou non des bilans finaux ou intermédiaires.
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J’aimerais maintenant parler de l’entraînement du coach en dehors de la néces-sité de se confronter à ses pairs régulièrement. En travaillant avec d’autres coachs1 sur des programmes de formation de « manager-coach », nous avons fait apparaître les cinq points suivants, véritables bases d’entraînement et de discipline :
• balayer devant sa porte ;
• ouvrir ses volets ;
• faire ses gammes tous les jours ;
• voir le champion dans l’autre ;
• tirer les pépites de l’expérience.
À retenir
Comme « vivre ses évangiles » me semble impératif dans ce métier si l’on ne veut pas devenir donneur de leçon (la négation du coaching), j’essaye de m’appliquer cette prescription. Tout ce que j’ai décrit n’est que mon point de vue sur le coaching. S’il peut vous être utile, tant mieux. Sinon, ne vous en encombrez pas. On le sait : « Nul n’est prophète en son pays. »