Il est difficile de répondre à cette question dans l’absolu. Les nécessités de chaque mission sont différentes. Cependant, avant d’accepter une mission, le coach doit se poser les questions suivantes :
• Comment la problématique a-t-elle surgi et qui demande l’aide du coach ?
• Qu’est-ce qui doit être fait et à quoi ressemblera la situation idéale après la mission ?
• Quels sont les acteurs et populations concernés, et comment faut-il les mobiliser ?
• Quels sont les risques pour l’organisation, pour le donneur d’ordre et pour le « coaché », ainsi que pour le coach lui-même ?
• S’agit-il d’un changement faisable et/ou désirable pour l’entreprise ?
• S’agit-il d’un vrai projet créateur de valeur, ou bien quelqu’un essaie-t-il d’utiliser cette occasion pour privilégier son intérêt personnel ?
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• Quels sont les blocages possibles, et le coaché est-il en mesure de les dépasser ?
• S’il y a besoin de mobilisation de l’état-major et du personnel, quelle est leur position par rapport à ce changement ?
Le coach stratégique doit avoir suffisamment de « bouteille » pour pouvoir répondre à ces questions rapidement. Il est tout à fait acceptable de demander au donneur d’ordre de faire quelques entretiens préalables avec certains mem-bres de l’organisation avant d’accepter une mission. Bien évidemment, il n’est pas nécessaire de communiquer sur l’objectif de la mission en question lors de ces entretiens – car il change souvent après ces entretiens préparatoires –, mais il faut prévoir une série de questions permettant de bien cerner la situation et les différents avis par rapport à l’objet de la mission. Le coach stratégique doit être capable d’entendre les uns et les autres et de créer des relations de confiance avec chaque personne rencontrée. Le coach expérimenté fait suffisamment appel à son « feeling », son instinct, pour sentir la situation. C’est là que l’expé-rience de l’entreprise et des questions du pouvoir s’avèrent indispensables. Le sociogramme élaboré lors de ces entretiens préliminaires permet d’identifier les leviers d’actions nécessaires et de confirmer les hypothèses de départ. Les alliés potentiels sont ainsi identifiés au sein de l’organisation. Doté de ces informa-tions, le coach revoit son « coaché » pour élaborer avec lui la mission appro-priée, et s’engage à la réaliser avec lui. La mission choisie est rarement identique à ce qui avait été défini au départ. C’est là que les compétences « business » et
« humaines » du coach sont indispensables ; pour rassurer le « coaché », pour le convaincre des modifications nécessaires en cours de route, mais surtout pour être capable de lui faire des retours sur ce dont il/elle n’est pas conscient de manière et avec un rythme acceptables. Ce n’est pas évident de convaincre un leader d’aller dans une direction qui n’est pas la sienne. D’autant plus que c’est lui qui vous engage et qui vous paie ! You need a business psychoanalyst with a great sense of diplomacy !
À retenir
La confiance est l’élément essentiel pour la réussite de tout coaching. Dans le coaching stratégique, cette confiance est d’autant plus indispensable car, ici, il ne s’agit pas seulement de la réussite du coaché, mais aussi de la situation dont il/elle est responsable. Les enjeux sont d’autant plus importants.
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Parallèlement au fait d’aider le « coaché » à élaborer un plan rationnel et conscient, le coach stratégique doit aussi être capable de lui expliquer la rationa-lité des comportements observés qui peuvent paraître irrationnels à la surface – y compris, avec tact, les mécanismes de défense inconscients du « coaché » lui-même. Les forces psychiques inconscientes et conflictuelles peuvent être sources de tension. La capacité de comprendre la nature des mécanismes de défense renseigne le coach quant à l’origine de tels mécanismes – qu’ils soient primitifs comme la projection et l’introjection1, immatures, comme le déni, l’intellectualisation, l’isolation, le déplacement ou l’identification, ou autres révé-lant une maturité psychique comme l’humeur, la créativité et la sublimation – et la manière d’y remédier, sans mettre en déséquilibre son « coaché ».
Je reçois souvent en supervision des coachs stratégiques en début de carrière qui me consultent pour être assurés de ne pas passer à côté des dynamiques qui peuvent leur échapper, tant au plan business que psychique. Ces consultations, en toute confidentialité, et souvent sans le nom de l’entreprise ou du dirigeant en question, sont aussi un moyen d’éviter de se tromper et de ne pas ignorer la dimension psychique du coach lui-même et ses contre-transferts naturels.
Pour aller plus loin
Comment choisir un coach stratégique ? La plupart des coachs sont d’anciens managers/exécutifs, psychologues/psychanalystes, psychologues/sociolo-gues des organisations, consultants en organisation/stratégie, universitaires, ou anciens RH… Bien que possédant ce type de background, il faut tout de même qu’un coach stratégique possède l’expérience d’entreprise à haut niveau, d’excellentes capacités relationnelles et la capacité de créer des rela-tions de confiance, la compréhension des organisarela-tions et du pouvoir, une intégrité implacable, la capacité de pouvoir dire avec diplomatie la « vérité » à son client de manière recevable, ainsi que de bonnes références de la part d’anciens clients. Il existe aussi des cabinets qui font du coaching stratégique – beaucoup plus aux États-Unis qu’en France. Soyez sûr qu’il s’agit d’un véritable
1. L’introjection est un concept psychanalytique opposé à celui de projection. On doit ce concept à Sándor Ferenczi qui l’élabora en 1909, écrivant son fameux article « Transfert et introjection ».
L’introjection est passage du dehors au dedans. Le névrosé repère un trait, une caractéristique à l’extérieur et se l’approprie. Certaines techniques de la PNL (programmation neuro-linguistique) permettent de mettre ce mécanisme en œuvre de manière consciente et positive pour le « coaché ».
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coaching stratégique, et non pas d’un simple accompagnement. Un coach stratégique est un homme de confiance, un conseiller du prince, quelqu’un qui va prendre en charge le défi avec son « coaché ». Cela est un peu différent dans le cas d’un cabinet de coaching stratégique : le client n’est pas sûr d’avoir tou-jours le même coach, car au sein des cabinets les coachs ont leur spécialisation et ils peuvent être engagés sur d’autres missions.