Chapitre 3 : La gestion stratégique des systèmes d’information dans les
3.2. De la nécessaire cohérence des choix technologiques aux compétences
3.2.1. La nécessaire cohérence des choix technologiques
Les conditions générales d’équilibre entre besoins et ressources définissent un modèle de cohérence globale correspondant à l’ensemble des systèmes d’information. Sur la base des travaux de J. Galbraith, [Reix R., 2005] indique que l’efficacité de fonctionnement d’une organisation est déterminée par les conditions d’un équilibre entre ses besoins en traitement de l’information d’une part, et sa capacité de traitement de l’information d’autre part :
Fig 32. Modèle d’analyse de l’équilibre besoins-capacités de traitement de l’information, [Reix R., 2005] inspiré de [Galbraith J., 1977]
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Conformément aux théories présentés en début de chapitre.
Caractéristiques des activités - Complexité - Variabilité Environnement des unités de décision - Incertitude - Variabilité Interdépendance des unités de décision - Coordination - Variabilité
Des choix structurels
- Relations latérales - Réunions
- Managers intégrateurs - Hiérarchie
Des choix appuyés sur les TIC
- Développement des systèmes de planification - Investissement en SI automatisés Besoins en traitement de l’information - Une demande Capacités en traitement de l’information de la structure - Un potentiel Efficacité - Fonction d’équilibre besoins capacités ?
Ce modèle implique qu’un excédent de ressources entraîne un gaspillage, tandis qu’un déficit entraîne des pertes d’efficience et d’efficacité. Par conséquent, les entreprises ont souvent recours à un processus de mise en cohérence, le processus d’alignement stratégique (non détaillé ici), lui-même conduisant à une planification des systèmes d’information ayant pour objectif d’anticiper les buts à atteindre par le développement de futurs systèmes d’information ainsi que les ressources à engager pour atteindre ces buts. L’entreprise peut alors choisir de favoriser le développement des systèmes d’information qui renforcent les facteurs clés de succès, c'est-à-dire les activités qu’elle doit absolument bien maîtriser pour prétendre réussir durablement.
Mais quelle que soit la démarche de planification retenue et mise en œuvre, le schéma directeur résultant traduit un second aspect de la cohérence, celui des ressources.
3.2.2. La définition des moyens : des ressources à développer
Deux grands types de ressources sont généralement considérés comme objets de gestion stratégique. Il s’agit, d’une part, de l’infrastructure technologique incluant les éléments matériels et immatériels liés directement à l’utilisation des TIC. Face à une offre pléthorique, en évolution rapide, pour répondre également à des demandes évolutives, il est nécessaire de trancher des questions difficiles concernant la nature des moyens, leur capacité, leur sécurité, etc. Pour aider dans ce choix, [Weill P. et Broadbent M., 2000] proposent de retenir une approche caractérisant l’infrastructure selon deux dimensions :
- reach (la portée) : avec qui (à l’intérieur d’un établissement, entre établissements, entre unités dans le pays, entre clients et fournisseurs, avec n’importe qui et n’importe où) ?
- range (l’intensité) : pour quels services (accès à de l’information, exécution de transactions simples, complexes, etc.) ?
La réalisation d’un tel diagnostic soulève la question de l’évolutivité de l’infrastructure. Pour aborder cette problématique, ces mêmes auteurs distinguent trois conceptions de gestion de l’infrastructure :
- indépendante de la stratégie et axée sur la minimisation des coûts ;
- liée à une stratégie déterminée dont elle essaie de concrétiser les objectifs ; - proactive, car capable d’accroître l’étendue des options donc l’agilité stratégique.
[Reix R., 2005] note à cet égard que cette dernière conception suppose un élargissement de la gamme des services offerts allié à une grande capacité d’évolution. Elle pose également la question de l’attitude à adopter envers les nouvelles technologies (émergentes, de caractère innovant, non encore adoptées par l’entreprise). Cette gestion stratégique implique la poursuite de nombreuses relations auprès de diverses parties prenantes (direction générale, direction des services utilisateur, club utilisateurs, sociétés de services ou d’ingénierie, producteurs et vendeurs de logiciel, producteurs et vendeur de matériel, associations professionnelles, centres de recherches, etc.).
Cette diversité souligne donc, d’autre part, l’importance que peut avoir la gestion des connaissances et des compétences nécessaires, que ce soit du côté du développement de l’infrastructure, mais aussi du côté utilisateurs. En effet, au même titre que l’infrastructure technologique et que le portefeuille d’applications, la compétence (individuelle et collective) des utilisateurs constitue un objet de gestion stratégique, une ressource à maintenir et développer.
Le chapitre précédent a montré que l’étude de l’adoption des TIC, ainsi que des SIG, a fait l’objet de beaucoup de recherches, avec des contributions très variées de sociologues, de spécialistes de la cognition, de la communication, des sciences de l’organisation, des économistes, etc. En complément de ces éléments, il semble intéressant de relever le modèle de synthèse des facteurs affectant le processus de diffusion et d’assimilation des technologies de l’information proposé par [Fichman R., 2000]. Celui-ci regroupe l’ensemble de ces facteurs en trois grandes catégories :
Fig 33. Les facteurs affectant la diffusion et l’assimilation des technologies de l’information [Fichman R., 2000]
Certes, la lecture de ce dernier rappelle les grandes incertitudes liées à l’introduction d’une nouvelle technologie dans une organisation, mais il a le mérite de mettre sur la voie de solutions managériales. Il s’agit notamment, selon [Reix R., 2005] de veiller à une bonne gestion de l’apprentissage dans une perspective de changement organisationnel en agissant sur chacune de ces catégories, par :
- la création d’un climat favorable à l’utilisation des technologies ;
- l’action sur les connaissances et les attitudes individuelles par la formation ; - le développement de la créativité des utilisateurs.
Dans le dernier cas de figure, il peut s’agir, par exemple, de promouvoir au sein de l’organisation des facilitateurs, voire des avocats du changement. En effet, comme le montrent [Nambisan S. et al, 1989], le travail d’expérimentation et d’improvisation qu’ils sont capables de réaliser est susceptible de produire une connaissance située, que d’autres nommeraient plutôt connaissance explicite (voir chapitre 1). En conclusion, [Reix R., 2005] plaide pour la promotion des valeurs liées à l’apprentissage et à la connaissance dans l’organisation.