Chapitre 3 : La gestion stratégique des systèmes d’information dans les
3.1. Quelques éléments sur la formation de l’avantage concurrentiel à partir
Cette approche, popularisée par [Porter M., 1985], confère à la structure de l’industrie un rôle important et vise à expliquer les mécanismes de formation d’un avantage concurrentiel.
3.1.1. L’action sur la structure de la concurrence
[Reix R., 2005] observe une évolution du rôle des systèmes d’information dans les entreprises, passant de leur fonction traditionnelle de support des activités à celle, plus novatrice, d’instrument de base d’une stratégie. La figure ci-dessous, proposée par [Venkatraman N., 1991] et reprise par [Reix R., 2005] résume cette évolution :
Fig 29. Evolution des niveaux de définition et d’impact des systèmes d’information [Reix R., 2005]
L’auteur précise que selon cette perspective d’évolution, les TIC ne sont plus vues simplement comme une ressource de support mais comme une ressource stratégique capable de conférer, à l’entreprise qui sait les utiliser, un avantage concurrentiel véritable.
Selon [Porter M., 1985], les conditions de réussite sur un marché concurrentiel repose sur cinq forces déterminantes, comme l’illustre la figure ci-dessous :
Fig 30. Le modèle des forces concurrentielles, adapté de [Porter M., 1985] par [Reix R., 2005]
Pour faire face à l’action de ces cinq forces, l’entreprise peut adopter des stratégies génériques :
- de domination par les coûts (produire à des coûts plus faibles que ses concurrents) ;
- de différenciation (offrir des produits ou services différents) ;
- de focalisation (concentration de l’activité sur un segment plus ou moins large de l’industrie).
[Reix R., 2005] indique que comprendre l’impact des TIC au niveau stratégique consiste à examiner dans quelle mesure l’usage de ces technologies permet d’adapter et de renforcer ces stratégies génériques pour faire face aux forces déterminantes de la structure concurrentielle. De plus, il souligne que cet impact varie avec la nature des industries et que de manière générale, il est plus marqué dans les activités de service (banque, assurance, transport, etc.) que dans les activités industrielles traditionnelles.
3.1.2. Le développement de l’avantage concurrentiel
Après avoir choisi un positionnement stratégique, l’entreprise doit optimiser sa configuration produits/clients/technologies pour obtenir et développer un avantage concurrentiel. Afin de mieux repérer les possibilités d’action, [Porter M. et Millar V., 1985] proposent de retenir le concept de chaîne de valeur. La valeur que crée une entreprise est mesurée par le montant qu’accepte de payer les acheteurs pour le produit ou le service rendu. Cette valeur doit excéder le coût des activités qui permettent de réaliser le produit ou le service.
[Reix R., 2005] précise que la chaîne de valeur d’une entreprise apparaît ainsi comme un système d’activités interdépendantes, connectées par des liens, ces derniers entraînant des besoins de coordination. Il y distingue :
- les activités principales qui constituent la raison d’être de l’entreprise ;
- les activités de soutien qui correspondent à l’infrastructure de l’entreprise permettant aux activités principales de se dérouler.
Chacune de ces activités ayant une composante physique et une composante relative au traitement de l’information, l’auteur indique dans la figure ci-dessous quelques exemples d’utilisation des TIC selon cette perspective :
Fig 31. La chaîne de valeur d’une entreprise, adaptée de [Porter M. et Millar V., 1985] par [Reix R., 2005]
L’introduction des TIC dans ses activités a pour effet :
- un gain direct de coût ou de différenciation au niveau de l’activité concernée ; - un gain indirect de coordination car le recours aux TIC permet d’optimiser le flux
d’information entre activités qui le nécessitent.
Pour finir, il est important de retenir que cette chaîne de valeur est elle-même imbriquée dans la chaîne de valeur de l’industrie, de la filière incluant les chaînes de valeur des fournisseurs et clients successifs.
3.1.3. Le développement de l’agilité compétitive
Il faut tempérer la vision idéaliste précédemment décrite par le risque de voir les concurrents de l’entreprise imiter sa démarche novatrice, en la perfectionnant éventuellement, annulant ainsi son avantage concurrentiel. Les recommandations formulées par les experts de la gestion stratégique d’entreprise consistent alors à privilégier le mouvement plutôt que la défense d’une position, d’accroître la flexibilité, l’aptitude au changement soit, en d’autres termes, l’agilité compétitive. Selon [Reix R., 2005], le développement d’une telle stratégie peut en particulier reposer sur un recours accru aux TIC pour l’innovation, l’exploitation rapide des imperfections du marché, la reconfiguration des activités au sein des réseaux mais également, sur les ressources spécifiques découlant de l’apprentissage organisationnel.
Concrètement, selon O.E. Williamson, une entreprise peut se trouver placée devant une alternative stratégique :
- produire un bien ou un service en s’intégrant soit vers l’amont (côté fournisseurs), soit vers l’aval (côté client) ;
- acheter (ou faire faire) le produit ou le service en externalisant vers d’autres fournisseurs, c'est-à-dire en ayant recours au marché.
[Reix R., 2005] souligne alors que l’effet de « courtage » introduit par la seconde possibilité peut apporter un avantage de coût20 mais est également susceptible d’accroître l’agilité stratégique : l’entreprise recourant au marché peut plus facilement reconfigurer ses activités autour de ses compétences distinctives. De plus, en combinant ses ressources en TIC aux autres ressources disponibles, l’entreprise est en mesure de développer des capacités
20
spécifiques qui, une fois insérées dans les routines organisationnelles sont susceptibles de produire des connaissances nouvelles21.
[Reix R., 2005] en conclue que les deux visions présentées jusque là ne s’opposent pas mais se complètent :
- la première, plus statique, met plutôt l’accent sur les aspects structurels de la stratégie et l’intérêt de développer des applications spécifiques dans des domaines importants ;
- la seconde insiste sur les aspects dynamiques de la stratégie et souligne l’intérêt de développer des aptitudes au changement, à l’apprentissage, par le recours accru aux TIC.
Cependant, ces deux approches mettent en évidence le rôle de premier plan des utilisateurs des TIC dans le succès de la stratégie ainsi que la nécessaire cohérence des choix à effectuer pour la mise en place des systèmes d’information.