Le positionnement du business model (BM) en entrepreneuriat

Dans la thématique de l’entrepreneuriat, le BM est mobilisé comme un cadre permettant à l’entrepreneur de réfléchir au design et à la conception d’une nouvelle entreprise (Moyon, 2011). Cependant, cette idée sous-jacente de planification semble expliquer les confusions fréquentes qui existent entre le concept de BM et celui de « business plan » (BP) (Moyon, 2011 ; Hudnut et DeTienne, 2010, Govindarajan et Trimble, 2005). Il nous semble nécessaire d’apporter un éclairage entre les deux concepts. Le BM et le BP sont intimement liés car « le business model est le cœur du business plan » (Léger-Jarniou et Kalousis, 2014 p.13). Le BP, apparaît comme une version rédigée du projet, mais la conviction repose avant tout sur le BM expliquant comment la valeur est générée, rémunérée et partagée (Jouisson et Verstraete, 2008). Le BP est « la déclinaison opérationnelle et chiffrée du BM » (Léger-Jarniou et Kalousis, 2014 p.14).

Le BM revêt ainsi une fonction pratique puisqu’il est utilisé comme un outil de planification visant à aider les dirigeants durant le processus de création d’une entreprise. En abordant la thématique entrepreneuriale, les chercheurs soulignent par ailleurs la complexité de cette tâche. Comme le précisent Lord et al. (2002), la profitabilité de l’entreprise dépend essentiellement de la robustesse de son BM. Downing définit le BM comme: « a set of expectations about how

the business will be successful in its environment » (Downing, 2005 p.186). De leur côté, Fiet

et Patel (2008 p.751) conçoivent que le BM « explains how a venture is expected to create a

profit » (Fiet et Patel, 2008 p.751). L’aspect descriptif du BM est mis en avant. Une grande

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Quant à Venkatraman et Henderson, ils donnent une définition allant dans le sens de la planification « BM is a coordinated plan to design strategy along all three vectors : (…)

customer interaction, asset sourcing, and knowledge leverage » (Venkatraman et Henderson,

1998). Picard souligne que «la vision entrepreneuriale du BM intègre une approche plus générale, où la place de l’organisation au sein de ses parties prenantes et la façon dont elle va créer avec ces dernières de la valeur est mise en avant, tant dans l’élaboration du processus que dans le processus lui-même » (Picard, 2011 p.45). Pour Boncler et al. (2012), le concept de BM analyse les rapports entre les objectifs, les moyens et les acteurs, les intègre et les articule dans le cadre d’une même représentation.

Dans une logique entrepreneuriale du BM, les chercheurs insistent sur la dimension « innovation » (Johnson et al., 2008 ; Christensen et al., 2000 ; Kim et Mauborgne, 2000). Parfois, l’introduction d’un BM innovant peut avoir d’importantes répercussions à l’échelle d’une industrie. Par exemple, dans l’industrie du transport, le BM « low-cost » de Ryanair a entraîné une profonde remise en question de pratiques qui étaient, jusqu’alors, généralement admises (Casadesus-Masanell et Ricart, 2010). De même, l’arrivée de la technologie numérique a profondément modifié la structure de l’industrie de la photographie ou de la musique et a entraîné d’importantes modifications du BM de ses acteurs (Moyon, 2011). L’introduction d’un BM innovant permet à un nouvel entrant de surmonter les barrières à l’entrée ou encore de redéfinir en profondeur les règles du jeu d’un secteur d’activité (Govindarajan et Trimble, 2005). Récemment, nous avons l’exemple du secteur des taxis avec Uber, l’hôtellerie avec Booking et Airbnb, etc. Ces nouveaux acteurs sont en train de bouleverser les BM traditionnels de ce secteur avec les technologies numériques.

Aujourd’hui, on peut constater que l’innovation ne se limite plus aux produits et aux technologies, elle est aussi stratégique, se portant sur le BM (Lehmann- Ortega et al., 2014). Pour ces derniers, sa réinvention (une innovation stratégique) introduit « un bouleversement

majeur des marchés sur lesquels opère l’entreprise : soit le BM s’impose et devient modèle dominant, soit un nouveau marché, appelé Océan bleu est créé » (Lehmann- Ortega et al., 2014

p.8). Ces développements montrent que les chercheurs appréhendent le BM comme un facteur d’innovation à part entière. Les produits ou les services innovants doivent également reposer sur un BM robuste (Kim et Mauborgne, 2000). Or, les praticiens ont souvent tendance à négliger cet enjeu (Moyon, 2011).

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Toutefois, l’introduction d’une innovation de rupture nécessite souvent l’implémentation d’une nouvelle logique (Christensen et al., 2000). Au-delà de la question de valorisation des innovations développées par l’entreprise, l’intérêt de l’approche BM est de s’interroger sur la possibilité d’exploiter les innovations développées à l’extérieur des entreprises (Boudreau et Lakhani, 2009 ; Downing, 2005). En introduisant le modèle d’« open innovation », Chesbrough (2007) encourage les entreprises à adopter un mode d’innovation fondé sur la création, le partage et la sérendipité. De nombreuses entreprises telles que Sony, Intel et Microsoft ont ainsi créé de la valeur en exploitant des technologies dont elles ne sont pas à l’origine (Loilier et Tellier, 2011). Cette vision permet, par exemple, à une entreprise de diminuer les risques et les coûts en externalisant les activités liées à l’innovation.

En fin de compte, le BM est définit comme un outil de créativité permettant aux entrepreneurs et managers d’imaginer de nouvelles logiques de création de valeur et de nouvelles façons de générer des revenus. D’où l’importance de la dimension innovation dans les travaux qui s’inscrivent dans cette approche. On peut noter également que la plupart des travaux sur l’innovation de BM s’inscrivent dans une approche dynamique. L’innovation portant sur le business model apparaît comme une forme particulière d’innovation. Elle est citée parmi les trois types d’innovation prioritaires par les praticiens (Lehmann- Ortega et al., 2014). Après avoir passé en revue différentes approches du BM, nous aborderons l’approche par composante du BM dans une perspective de construction de notre cadre théorique sur le BM.

Section 2 : Trois principales composantes dans la