La composante modèle de revenus et de coûts

Le modèle de revenus et de coûts renvoie aux sources de revenus et à la structure de coûts ainsi qu’au résultat économique issu de la différence entre les revenus et les coûts. Dans le cas des entreprises sociales, le profit économique n’est pas la jauge de la création de valeur, l’impact social est la jauge (Dees, 1998). Les entrepreneurs sociaux recherchent un retour social à long terme sur l'investissement (Dees, 1998). Ainsi, le résultat économique (ou surplus pour les associations) dégagé et négocié avec les parties prenantes doit être réinvesti en cohérence avec la nature de l’entreprise. La capture de valeur économique est réalisée dans un objectif de viabilité. Cela dit, lorsque la capture de la valeur est inférieure aux coûts générés par les activités, l’entreprise sociale a tendance à équilibrer son modèle économique par le recours à des ressources non marchandes (dons, subvention, crouwfunding, etc.) ou encore au bénévolat, au mécénat de compétences pour modifier sa structure de coûts. Par conséquent, elle doit aussi envisager toutes les sources de revenus qu’elle peut générer par son BM.

En somme, nous retenons quatre composantes regroupant neuf éléments pour définir le business model social. Ainsi, nous définissons le business model social (BMS) comme « la description

pour une entreprise des mécanismes lui permettant de réaliser sa mission sociale à travers la proposition de valeur faite à sa cible, son architecture de valeur et de capter une partie de cette valeur à travers son modèle de revenus et de coûts pour augmenter et viabiliser son impact social » (définition adaptée Moingeon et Lehmann-Ortega, 2010). Nous

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Figure 10 : représentation du business model social

En conclusion, l’entreprise sociale doit construire un écosystème de viabilité autour d’elle pour développer son BM en adoptant une stratégie clé de voûte vertueuse autour de sa mission. En somme, dans son écosystème, l’entreprise sociale doit essayer de converger les intérêts de toutes les parties prenantes vers la réalisation de sa mission sociale et de sa pérennité. Ce point d’équilibre entre la mission sociale, la viabilité par la pérennité économique et les intérêts des parties prenantes est difficile à atteindre (Ebrahim, Battilana et Mair, 2014) notamment avec les phases de développement de la startup. Cela soulève la question de l’équilibre entre la dimension économique et la dimension lorsque le business model social évolue. En admettant que le business model est en déséquilibre permanent (Demil et Lecocq, 2010) avec les phases de développement de la startup, nous proposons une perspective dynamique du BMS dans le chapitre suivant pour l’étude de notre problématique de recherche.

•Sources de revenus •Sources de coûts •Ressources & compétences •Réseau de valeur •Gouvernance •Offre •Cible •Mission •Impact social Mission/impact social Proposition de valeur Modèle de revenus et de coûts Architecture de valeur

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Synthèse du chapitre 3

L’objectif de ce chapitre était de définir les contours du concept de business model ainsi que d’établir un cadre conceptuel et théorique du business model de l’entreprise sociale ou business model social (BMS). Tout d’abord, nous avons constaté que le terme de BM a connu différentes évolutions dans ses définitions et ses travaux (Lecocq et al., 2010). Les définitions du concept sont passées d’une simplification de la réalité en décrivant un ensemble de pratiques qui permettent de caractériser le fonctionnement d’une organisation ou d’un secteur d’activité (Moyon, 2011) à des définitions plus complexes avec des approches par composante.

Ensuite, une analyse approfondie de la littérature sur les composantes du BM a permis de retenir trois composantes issues de la littérature sur les BM « classique »: la proposition de valeur, l’architecture de valeur et le modèle de revenus et de coûts. En outre, la mission et l’impact social sont des critères centraux pour définir une entreprise sociale (Dees, 1998). Cela dit, nous avons proposé la « mission/l’impact social » comme une composante centrale du BM de l’entreprise sociale (ou business model social). Ainsi, nous proposons un modèle avec quatre composantes à savoir (1) la proposition de valeur, (2) l’architecture de la valeur, (3) le modèle de revenus et les coûts et (4) la « mission/impact social ». Nous définissons le business model

social (BMS) comme la description pour une entreprise des mécanismes lui permettant de réaliser sa mission sociale à travers la proposition de valeur faite à ses clients, son architecture de valeur et de capter une partie de cette valeur à travers son modèle de revenus et de coûts pour augmenter et viabiliser son impact social » (définition adaptée

Moingeon et Lehmann-Ortega).

Enfin, ce concept de business model social que nous avons défini, nous a permis d’avoir une grille de lecture pour la collecte et l’analyse des données. Donc, c’est avec cette grille du BMS que nous avons abordé le chapitre 4 dans une perspective dynamique pour étudier l’évolution du business model des startups sociales des TIC.

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Figure 11 : plan d’avancement de la thèse (chapitre 4)

Conclusion générale

Troisième partie : Présentation des résultats et discussion

Chapitre 7 : l’approche mixte pour

étudier l’évolution du business model social

Chapitre 8 : concilier l’économique et le social et l’influence de l’écosystème

entrepreneurial

Chapitre 9 : Synthèse et discusion des résultats

Deuxième partie :cadre épistemologique et méthodologique

Chapitre 5 : démarche épistémologique et méthodologique de

la recherche

Chapitre 6 : présentation des entreprises sociales sénégalaises et françaises

Première partie : cadre conceptuel et théorique

Chapitre 1 : entrepreneuriat,

une analyse de l’évolution du concept et des travaux

Chapitre 2 : L’entrepreneuriat social, cadre conceptuel et

théorique

Chapitre 3 : cadre théorique du business model de

l’entreprise sociale

Chapitre 4 : cadre théorique sur l’évolution du business

model social

Introduction générale

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Chapitre 4 : l’évolution du business

Dans le document L'évolution du business model de l'entreprise sociale, le cas des entreprises des TIC : une étude comparative de cas France/Sénégal (Page 127-132)