L’approche Lean startup

Cette approche repose sur la philosophie « lean ». En effet, les startups technologiques entreprennent habituellement avec moins de planification à long terme que les entreprises qui opèrent dans d'autres environnements (Trimi et Berbegal-Mirabent, 2012). Confrontés à des cycles de vie plus courts, les startupeurs8 doivent traiter rapidement l'information, prendre des décisions rapides et agir plus rapidement que les concurrents. Ainsi, il devient plus évident que jamais la nécessité d'avoir une procédure souple, agile et lean pour permettre aux entrepreneurs de répondre aux besoins des utilisateurs de manière rapide et efficace.

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Né dans le milieu de la fabrication, de la production en série, le concept d’agilité a connu un engouement avec le développement technologique notamment dans les technologies du numérique (Schneider et Spieth, 2013), car il permet de nouvelles formes de soutien pour améliorer l'agilité d'une entreprise (Lee et al., 2008). En outre, le processus de fabrication lean tire parti de l'apprentissage à partir de cycles courts, en utilisant un régime d'amélioration continue qui vise à réduire les déchets et à améliorer les taux de production (Shah et Ward, 2003). Ce processus ressemble à une version modernisée du cycle Plan-Do-Check-Act attribué à Deming dans les années 1950. Les développements récents suggèrent que ces concepts sont également diffusés à d'autres disciplines et sont de plus en plus incorporés dans le domaine de la gestion. C’est le cas de l’approche de lean startup.

« Lean startup » est un terme utilisé par Ries (2011) qui regroupe les principes du développement client, des méthodologies agiles et des pratiques lean. C’est une approche qui consiste à ne définir ni but à atteindre ni moyens disponibles mais à improviser en fonction des événements (Léger-Jarniou et al., 2016). Elle s’appuie sur une démarche itérative d’apprentissage par aller- retour avec le marché pour rendre le projet opérationnel en cherchant à minimiser les coûts, les gaspillages et le temps de mise sur le marché. En utilisant des cycles courts et fréquents pour des tests et des corrections, cette approche vise à changer le chemin sur lequel les entreprises sont construites et les produits conçus, aidant les entreprises à réussir dans un paysage d'affaires très risquées, concurrentielles et mondialisées (Gehrich, 2012).

Selon Ries (2011), la raison d'être de l'approche lean startup est d'optimiser l'utilisation des ressources rares en utilisant des itérations plus petites et plus rapides pour tester une vision en continu afin d'obtenir un produit désiré plus rapidement. Pour réduire le risque lié à la réalisation d'investissement très lourd pour une nouvelle entreprise, Ries (2011) a introduit la notion de produit minimal viable (MVP). C’est un prototype qui met en œuvre uniquement les caractéristiques les plus nécessaires du produit pour tester des hypothèses fondamentales et obtenir des retours de la part des clients à un stade précoce. Le MVP permet aux entrepreneurs de se concentrer davantage pour savoir qui sont leurs clients, quelles habitudes ont-ils, et comment les attirer et les conserver ? En opérant de cette façon, les startups peuvent avoir des interactions précoces avec les clients. Par conséquent, elles ont une meilleure chance de succès sans investissement important pour lancer leurs produits.

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Cette logique diffère de celle traditionnelle de concevoir un produit qui consiste en une progression linéaire d'une idée à un développement de produit, suivie de plusieurs tests internes avant son lancement à l'audience générale (Zhang et Duan, 2010). Cette logique présente quelques inconvénients lors de l'introduction du produit sur de nouveaux marchés (Blank, 2006). Pour ce dernier, l'une des principales raisons de l'échec des startups est leur manque de processus pour découvrir leurs marchés, identifier leurs clients et valider leurs hypothèses dès les premières étapes. Pour éviter ces risques, l’auteur propose une approche de développement client similaire à l’approchement de développement de nouveau produit. C’est un processus itératif en quatre étapes qui comprend la découverte des clients, la validation des clients, la création de clients, l'apprentissage et la construction d'entreprise. Il est possible d'explorer simultanément les développements de marché et de produit.

Figure 3 : le processus de développement produit et client

Source : Trimi et Berbegal-Mirabent, 2012

Dans leur article, Trimi et Berbegal-Mirabent (2012) résument ces quatre étapes comme suit :

La découverte client (Customer discovery) est la première étape qui se concentre sur la

compréhension des problèmes et des besoins des clients. Par conséquent, elle aide à décider s'il existe un marché réel pour le produit / service. Ainsi, cette étape consiste à découvrir si le noyau du BM a un sens.

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La validation client (Customer validation) est la deuxième étape pour tenter de construire une feuille de route de vente réplicable. En conséquence, un groupe de clients débutants avec un processus de vente répétable corrobore le BM, en vérifiant l'existence de clients, la valeur perçue du produit et la pertinence des stratégies de prix et de canaux. Cette étape est un point de contrôle clé pour comprendre si l'entreprise a un produit que les clients veulent acheter et une feuille de route pour le vendre (Blank 2006).

La création client (customer creation) est la troisième étape qui consiste à créer et à dériver la demande des utilisateurs finaux, en fonction du succès obtenu par les ventes anticipées. Cette étape peut varier d'une entreprise à l'autre, car elle dépend fortement du type d'entrée sur le marché.

Enfin, la construction de l’entreprise (company building) constitue la dernière étape de ce modèle. Elle englobe le démarrage des équipes informelles d'apprentissage et de développement axées sur la découverte vers des départements formels capables d'exploiter le succès commercial de la société.

En conclusion, on peut retenir qu’avec l’approche classique (causale), l'entrepreneur définit dans un premier temps son marché, ensuite le segmente et fini par mettre en place des stratégies de marché. Tandis que le processus « effectual » consiste d'abord à définir plusieurs marchés possibles, puis identifier des partenaires avec lesquels l’entrepreneur pourra atteindre ces marchés potentiels, pour ensuite construire des partenariats avec eux. L’approche lean startup repose sur une itération avec des cycles courts et fréquents pour tester et valider un produit et un marché dans un environnement dynamique, volatile, concurrentiel et mondialisé en minimisant les investissements et les risques.

Les logiques qui animent les acteurs du projet au moment de l’émergence du projet demeurrent encore bien partielles (Schieb-bienfait et al., 2009). De plus, les processus d’émergence de projets entrepreneuriaux hybrides associant des acteurs pluriels relevant de sphères et d’organisations professionnelles différentes (Schieb-bienfait et al., 2014) complexifient davantage le processus entrepreneurial dans un écosystème dynamique ouvert. Par conséquent, « les entrepreneurs combinent les approches effectuale et causale (ou encore lean startup dans le secteur des TIC) selon l’incertitude qui caractérise chacun des (domaines de décision) de leur projet » (Silberzahn et Philippe, 2012 p.81). Ainsi, l’entrepreneur selon les étapes de

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développement de son projet et les opportunités identifiées dans son environnement mobilise ou combine une ou plusieurs approches. Janssen et Surlemont (2009 p.35) définissent l’entrepreneur comme « l’individu ou le groupe d’individus qui réussit (ou réussissent) à identifier dans son (leur) environnement une opportunité et qui arrive (ou arrivent) à réunir les ressources nécessaires pour l’exploiter en vue de créer de la valeur ». La notion de valeur est donc en fonction de la perception de l’entrepreneur et des aspirations personnelles qui le poussent à entreprendre. Ainsi, en fonction de ses attentes, l’entrepreneur créera une firme dans le secteur marchand, s’investira dans une association ou, tout simplement, dans un projet par lequel il cherchera à se réaliser et à s’épanouir. La nature de l’opportunité que l’entrepreneur cherchera à saisir sera, de ce fait, fonction de ses motivations et de ses attentes. Les motivations et les objectifs de l’entrepreneur sont donc essentiels pour comprendre ce dernier (Janssen et Surlemont, 2009).

Section 3 : les motivations de l’entrepreneur et

l’évolution de la responsabilité de l’entreprise

Dans un premier temps nous développerons les motivations de l’entrepreneur. Dans un second temps, nous présenterons l’évolution de la responsabilité de l’entreprise.