L’architecture de valeur

Cette composante renvoie « aux ressources & compétences et à l’organisation » pour le modèle RCOV (Demil et lecocq, 2010) ou « value creation and delivery system » pour (Richardson, 2008) et Bocken et al. (2014) ou encore de constellation de valeur pour Yunus et al. (2016) pour ne citer que ceux-là. L’architecture de valeur désigne le portefeuille de ressources et de compétences (Grandval et Ronteau, 2011) ou les ressources clés d'une entreprise et leur configuration, ainsi que les activités clés requises pour générer l’offre (Al-Debei et Avison, 2010). Cela montre que dans la littérature, les auteurs ont utilisé des terminologies différentes pour désigner finalement l’architecture de valeur. Il existe quelques différences dans les éléments de définition cette dimension. Mais, la plupart renvoie à la manière dont l’entreprise organise sa chaîne de valeur interne et son réseau de partenaires pour produire et délivrer sa proposition de valeur.

Pour Richardson (2008) cette composante désigne « les activités qu'une entreprise s'engage à créer, à produire, à vendre et à délivrer pour son offre aux clients. La chaîne de valeur (Porter, 1985) et le réseau de valeur (Gulati et al., 2000) fournissent un schéma de base du système de création et de livraison de la valeur de l'entreprise » (Richardson, 2008 p.139).

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Pour Grandval et Ronteau (2011), l’archecture de valeur décrit l’ensemble des opérations (chaîne de valeur interne et externe) sur lequel repose l’offre de l’entreprise. L’approche par la chaîne de valeur interne et externe permet de repérer comment la valeur est générée par l’entreprise. La configuration de la chaîne de valeur interne et de la chaîne de valeur externe (ou réseau de valeur) pose la question de la gouvernance. Pour Itami et Nishino (2010 p.365), l’entreprise se doit alors de déterminer trois éléments : (1) la répartition du travail et des activités entre la firme et ses partenaires (typiquement une décision entre l’outsourcing et la fourniture interne), (2) en interne, la façon dont l’entreprise organise son système de travail et (3) en externe, la manière dont elle contrôle les activités de ses partenaires. Cela dit, on peut retenir que l’architecture se décompose en trois éléments à savoir les ressources et les compétences, le réseau de valeur et leur gouvernance.

✓ Les ressources et les compétences

Les ressources sont des actifs tangibles ou intangibles à la disposition d’une entreprise. Elles peuvent prendre des formes variées : les droits de propriété d’une technologie (Chesbrough et Rosenbloom, 2002), de l’information (Johnson et al., 2008), des infrastructures (Hedman et Kalling, 2001), d’une image de marque (Dahan et al., 2010), du personnel (Hayton et Kelley, 2006), etc. Par ailleurs, les compétences sont le résultat de l’intégration de ces ressources et des savoir-faire individuels et collectifs (Warnier et al., 2012 ; Moyon, 2011).

✓ Le réseau de valeur

Selon Shafer et al. (2005), le réseau de valeur est une notion centrale dans la détermination d’un business model, car c’est au sein de son périmètre que les choix entrepreneuriaux de business model sont faits. La notion de réseau de valeur semble supplanter la chaîne de valeur de Porter (1985) qui consiste en une série d’activités principales et de soutien qui permettent de proposer de la valeur au client.

Selon Haggege (2013), cette vision linéaire de la chaîne de valeur de Porter tend à laisser place à la notion de réseau de valeur (Brandenburger et Nalebuff, 1996 ; Hamel, 2000 ; Allee, 2000), de constellation de valeur (Normann et Ramírez,1993 ; van der Heijden et al., 1993 ; Allee, 2000), de système d’activité (Zott et Amit, 2008). Le réseau de valeur décrit les interactions et les relations avec les principaux partenaires externes (Al-Debei and Avison, 2010). Le réseau

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de valeur se définit comme des réseaux inter-organisationnels qui lient des firmes qui possèdent des actifs et des compétences complémentaires en réponse ou en anticipant à des nouvelles opportunités de marchés (Normann et Ramírez, 1993).

Nous pouvons retenir que le réseau de valeur articule un arrangement de jeux de relations et de coopérations, un arrangement de ressources et de compétences, un arrangement d’activités et un arrangement de transactions pour réaliser la valeur (Haggege, 2013).

✓ La gouvernance

La configuration de la chaîne de valeur interne et externe pose la question des relations avec les différentes parties prenantes. Par conséquent, l’entreprise doit ainsi mettre en place des mécanismes de gouvernance avec ses multiples partenaires. La répartition de la valeur ajoutée créée par l’ensemble de la filière dépend de la partie du pouvoir de chacun au sein de celle-ci. Pour Grandval et Ronteau (2011), la dimension politique ne doit pas être écartée dans la formulation du business model car elle vient influencer le modèle de revenus de l’entreprise.

En général dans le business traditionnel, « chacun des acteurs ne reçoit pas une rémunération au prorata de son apport de valeur uniquement mais au prorata de son pouvoir dans la filière (et l’exercice de ce pouvoir) et de son apport de valeur. La firme-pivot, par exemple, doit recevoir une rémunération pour son rôle de coordonnateur du réseau mais en détenant le pouvoir sur le réseau, sa rémunération dépasse généralement son apport de valeur » (Grandval et Ronteau, 2011). La gouvernance se réfère à « la façon dont les flux d'information, les ressources et les biens sont contrôlés par les parties concernées, la forme juridique de l'organisation et les incitations aux participants », (Casadesus-Masanell et Ricart, 2010 p.197). La gouvernance organisationnelle décide typiquement de la taille de l’organisation, le type de structure organisationnelle et les règles organisationnelles (Lee, 2016). La gouvernance organisationnelle de l’entreprise sociale fixe et établit les objectifs de la mission sociale et des activités lucratives. Et elle développe des mesures de l’évaluation de la performance, évalue la performance par rapport aux mesures et maintient la transparence avec les parties prenantes.

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Tableau 4 : variables de la composante architecture de valeur

Architecture de valeur

Ressources et compétences Réseau de valeur Gouvernance

Internal value chain structure (Chesbrough et Rosenbloom, 2000)

Group of tangible and intangible assets Casadesus- Masanell (2004)

Key resources, key activities (Osterwalder and Pigneur, 2010)

Resources and competences Hamel (2000) Lecocq et al. (2006)

Organisation (internal and external) Lecocq et al. (2006 )

Key partnerships,

(Osterwalder and Pigneur, 2010)

Value network configuration Voelpel et al. (2005) Asset configuration (Venkatraman et Henderson, 1998) Corporate governance (Donath, 1999) Transaction governance

Amit and Zott (2001)

Organizational structure (Camisón et Ana Villar- López, 2010)

Structure (Alt et

Zimmermann, 2001)

How to organize Yip (2004)

Asset management

(Casadesus-Masanell (2004)

governance choices

Casadesus-Masanell and

Ricart (2011)