La démarche normative

La démarche normative consiste à proposer une méthode d’évolution des BM. Les travaux qui s’inscrivent dans cette démarche proposent de décomposer le processus d’évolution de BM en plusieurs étapes (Maucuer, 2013 ; Moyon, 2013).

Tout d’abord, la réflexion est axée autour d’opportunités justifiant l’évolution du BM. Ces opportunités peuvent être : technologiques (Auer et Follack, 2002 ; Papakiriakopoulos et al., 2001 ; Pateli et Giaglis, 2005 ; Petrovic et al., 2001), stratégiques (Kulatilaka et Venkatraman, 2001), environnementales (Nidumolu et al., 2009) ou marketing (Zeng et Reinartz, 2003).

Ensuite, les auteurs proposent une méthode d’identification de ces opportunités (Maucuer, 2013 ; Moyon, 2011). Par exemple, les travaux de Garfield et al. (2001) et de Kim et Mauborgne (2000) ont proposé des méthodes d’identification de ces différentes opportunités.

Enfin, les auteurs proposent une méthode de conception de BM en fonction des opportunités identifiées. Néanmoins, Moyon (2011) remettent en question la pertinence de cette démarche. L’auteur souligne « l’importance d’intégrer un diagnostic interne du BM initial pour préserver une certaine cohérence » (Moyon, 2011 p.128). Le modèle processuel de Pateli et Giaglis (2005) « intègre cette étape préalable au niveau du diagnostic du BM » (Maucuer, 2013 p.94).

En somme, on distingue différentes approches pour aborder l’évolution du BM. Les travaux de Wirtz et al. (2016) les résument en quatre approches distinctes : (1) les approches linéaires, (2) les approches semi-structurées, (3) les approches mixtes et (4) les approches méthodologiques.

Les approches linéaires suivent une procédure étape par étape séquentielle. Elles partagent

des points communs concernant leur développement procédural général, subdivisé en étapes ou en phases mais les différentes étapes ou phases montrent des disparités (Wirtz et al., 2016). Girotra et Netessine (2013) recommandent une procédure en quatre phases. Les auteurs partent du principe que tout business model se caractérise surtout par un ensemble de décisions qui déterminent collectivement la manière dont une entreprise génère ses revenus, s’engage dans des dépenses et gère ses risques. Pour ces derniers, l’innovation de BM amène des changements sur les questions suivantes : « quels produits ou services offrir ? Quand prendre les

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décisions ? Qui doit prendre les décisions et pourquoi ? ». Ainsi, les changements réussis de

BM améliorent la combinaison du triptyque revenus/coûts/risques de l’entreprise.

De même Eurich et al. (2014) recommandent une approche, en six étapes (cf. tableau 10), basée sur les principes de la « pensée en réseau » (Gomez et Probst, 1998) et de la « théorie de l'entreprise » de Drucker (1994). Ces six étapes sont : (1) déterminer la mission et des hypothèses sur l'environnement des affaires ; (2) analyser les interdépendances ; (3) déterminer et analyser des conceptions alternatives ; (4) créer des conceptions alternatives de business model ; (5) sélection d’une innovation de business model ; et (6) test et réalisation de business model.

Tableau 10 : les étapes de construction d’un business model

Étape Actions et résultats

1. Détermination de la mission et de l’environnement d’affaires

Énoncé de mission ; Liste des hypothèses concernant l’environnement d’affaires de l’organisation et sa dynamique interne

2. Analyse des interdépendances Visualisation des hypothèses d’affaires (étape 1), leurs conséquences et les interdépendances

3. Détermination et analyse des alternatives de conception

Évaluation des potentiels futurs développements ; ensemble de scénarios futurs probables

4. Création d’alternatives de conception pour le business model

Ensemble des projets alternatifs de conception de business model

5. Sélection d’une innovation de business model

Catalogue de critères selon lesquels la conception du business model la plus prometteuse a été sélectionnée 6. Test et réalisation du business

model

Plan pour examiner des hypothèses sous-jacentes et affiner la conception du business model; stratégies et mesures visant à réaliser le business model

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La démarche proposée par Eurich et al. (2014) commence par les fondamentaux de l'entreprise (la mission). Selon les auteurs, elle permet à la fois la contestation des paradigmes existants dans les organisations établies et le soutien d'une approche entrepreneuriale vraiment innovante à l'innovation de BM. Cette démarche semble être adaptée aux startups sociales qui se caractérisent par leur mission mais également par un environnement complexe.

Enkel et Mezger (2013) proposent trois étapes à savoir l’abstraction, l'identification de l'analogie, et l'adaptation (cf. tableau 11).

Tableau 11: le développement du business model et sa mise en œuvre

Etapes Abstraction Identification des analogies Adaptation Activités Définition de la proposition de valeur pour la cible ; Dérivation d'aspects génériques proposition de valeur et des besoins clients (Interprofessionnel) Rechercher des analogies potentielles issues des termes de

recherche sur les besoins du client ou de la proposition de valeur

Évaluer les candidats à la solution pour des similitudes et des différences

Construire le business model grâce au transfert (et adaptation) des composantes

pertinentes ou des principes de base de l’industrie source

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Les approches semi-structurées considèrent qu'il est nécessaire d'avoir une structure de base

qui guide le processus de conception de l’évolution du BM (Wirtz et al., 2016). Mais elles mettent davantage l'accent sur ses aspects créatifs (Giesen et al., 2010 ; Sinfield et al., 2011 ; Tuulenmaki et Valikangas, 2011 ; Hoveskog et al., 2015). Ces approches semi-structurées appliquent des techniques de questionnement et impliquent habituellement des boucles d’apprentissage par essais-erreurs. Par exemple, Hoveskog et al. (2015) suggèrent d'utiliser les neuf éléments du BM CANVAS comme structure expérimentale, tandis que Tuulenmaki et Valikangas (2011, p.33) recommandent le prototype précoce « early prototype building » pour obtenir des réactions et – sur la base de ces retours- changer le processus et voir ce qui se passe. Sinfield et al. (2011) définissent des questions claires et ciblées qui sont censées guider le processus de conception de l’innovation de BM et suggèrent l'expérimentation de modèles d'affaires pour proposer de nouvelles idées créatives.

Les approches mixtes : associent généreusement les procédures des approches linéaires et

semi-structurées. Elles suggèrent d'utiliser une approche expérimentale d'essai et d'erreur pour l'innovation front-end et un processus linéaire et structuré d'innovation back-end (Wirtz et al., 2016). Par exemple, Gunzel et Holm (2013) divisent l'innovation de BM en innovation « frontend » (orientée vers l'extérieur) et « back-end » (orientée vers l'intérieur).

Les approches méthodologiques : mettent l'accent sur les méthodes et les techniques créatives appliquées pour la génération systématique d'idées et de l’innovation de BM au lieu de se concentrer sur une perspective processuelle. Un ensemble de travaux s’inscrit dans cette approche (Eppler et al., 2011 ; Eppler et Hoffmann, 2012, Buur et al., 2013 ; Seidenstricker et Linder, 2014).

Plusieurs pistes de recherches se dégagent des travaux cités dans l’article de théorique de Wirtz et al. (2016). Il s’agit notamment :

• des conditions qui favorisent l’utilisation d’une approche à l’autre ; • la connexion entre la performance des entreprises ;

• la conception de BM et la façon dont celle-ci peut accroître l'impact sur le marché en particulier pour les startups.

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Les approches semi-structurées semblent intéressantes pour les startups dans la mesure où elle laisse davantage une place à l’aspect créatif tout en s’appuyant sur une structure de base. Les approches lean ou effectuale sont adaptées à cette démarche normative. Pour Haggège (2013), l’élaboration du business model peut suivre des mécanismes effectuaux (Saraswathy, 2008) ou des formes de stratégies émergentes (Mintzberg et al., 1999). En effet, c’est chemin faisant que des opportunités peuvent être saisies et peuvent ainsi réorienter les intentions initiales d’un business model. McGrath (2010), pour évoquer le même phénomène, a inventé le concept de

discovery driven approach. L’expérimentation du business model semble générer des

apprentissages en phase d’exploration.

Haggege (2013) distingue deux conceptions de l’exploration. Dans la première conception, c’est un couplage à la fois de la conception mentale et de l’expérimentation qui prime, ce qui implique des ajustements du business model initial. Alors que dans la seconde, ce sont plutôt des processus effectuaux et de dépendances de sentier qui orientent l’exploration. Moyon (2011), s’appuyant sur les réflexions d’Abrahamson (2000), souligne néanmoins l’importance d’intégrer un diagnostic interne du BM initial pour préserver une certaine cohérence lors du processus d’évolution. Ainsi, certains travaux proposent une démarche analytique pour analyser l’évolution du BM.