CONSTATS SUR LE CAS DE LA BOUTIQUE SPORTIVE

Le cas de La Boutique Sportive a permis de brosser un portrait des différentes pratiques de formation de ce magasin à vocation coopérative. Comme nous l’avons dit dans la description du profil de cet établissement, ses produits incarnent des valeurs d’engagement environnemental et social, que les dirigeants du magasin souhaitent transmettre à travers les formations données aux « employés-membres ». La philosophie générale de la coopérative à l’égard des valeurs fondamentales d’équité et de justice sociale lui est dictée par le Siège social situé à Vancouver. Il faut signaler par ailleurs que la quantité d’activités de formation qu’ont reçues les employés dépasse celle de certains commerces de détail traditionnels en raison justement du modèle coopératif pancanadien auquel doit se conformer La Boutique Sportive.

Trois types de pratiques de formation ont été mis en place. Premièrement, il s’agit d’une formation de base à l’embauche, puis d’une formation structurée selon le département de vente dans lequel l’employé est affecté, puis enfin l’autoformation, qui doit permettre à l’employé de se perfectionner davantage sur les aspects techniques des produits offerts par la Boutique Sportive. Il est à noter que dans ce commerce à statut coopératif, une expérience spécifique dans la pratique d’un sport donné prend une grande importance. Les employés doivent bien renseigner la clientèle sur un sport donné; cette mission est au cœur de l’exercice de leur métier par opposition à la vente coûte que coûte ou toute autre forme de pression à la rentabilité.

Les employés rencontrés ont tous reçu une formation à l’embauche, suivie d’une formation spécialisée et d’autoformation. La formation « à succès » mentionnée par le plus grand nombre d’employés est celle de la formation sur le service aux membres. Le fait que cette formation soit solide et bien structurée, qu’elle présente adéquatement les principales différences par rapport à une approche à la clientèle traditionnelle et qu’elle outille bien les employés au concept de coopérative résument les principaux facteurs de succès de ce type d’approche. Les formations ayant connu des difficultés ou conduit à un échec sont les cliniques de formations ou les formations données par des représentants externes. Ces formations ne reflètent pas suffisamment les besoins des membres (de la clientèle). De même, les compétences du formateur, ses connaissances des produits, ainsi que ses capacités à bien les expliquer (les diverses modalités) comptent au nombre des aspects négatifs de ces formations.

Par ailleurs, tous les employés rencontrés ont eu une expérience de formation à l’utilisation des technologies depuis leur embauche à La Boutique Sportive. Cette expérience visait des tâches ponctuelles nécessitant des technologies, telles le logiciel de caisse pour les transactions de vente et celui d’inventaire des stocks pour renseigner et bien servir les membres. Des employés ont tout de même signalé certains problèmes

d’accessibilité aux ordinateurs (compte tenu de leur nombre insuffisant) limitant ainsi leur possibilité de se les approprier pleinement pour accomplir leurs tâches.

L’évaluation et le suivi sont aussi pratiqués à La Boutique Sportive. Ils se réalisent sous forme de questionnaires d’évaluation et de mises en situation. Des correctifs peuvent ainsi être apportés sur le champ en cas de difficultés. Il faut signaler aussi que le siège social intervient, puisque un suivi est réalisé consécutivement au déroulement de certaines formations. Cela permet aussi d’améliorer les pratiques de formation au besoin. Selon le responsable interviewé, les attitudes et les perceptions à l’égard des activités de formation sont généralement positives. Cela n’est pas étranger à la jeunesse du commerce qui n’a qu’un an à peine. Il ne percevait pas du reste de grandes différences de comportement entre les employés, que ce soit selon leur âge, sexe ou expériences professionnelles. Les employés baignant dans un projet collectif en pleine émergence avec celui de la mise sur pied de la coopérative étaient pour cette raison très motivés à se former. On constate de plus que les aménagements d’horaires de travail sont conditionnels à la bonne marche des activités de formation, sans quoi des difficultés se manifesteraient très certainement. Certains employés qui ne travaillent pas lors des formations ne peuvent pas les suivre. Du côté des employés rencontrés, nous avons constaté aussi un grand intérêt à l’égard des activités de formation, ce qui n’est pas étranger au projet coopératif même qu’incarne La Boutique Sportive. Les employés s’accordent aussi pour dire qu’il est préférable que les formations se donnent pendant le jour, afin d’éviter les difficultés de conciliation emploi-famille.

Enfin, malgré un bilan relativement positif à l’égard des pratiques de formation de La Boutique Sportive, diverses solutions ont été soulevées par le responsable et les employés interviewés pour améliorer la participation à la formation, à savoir par exemple: favoriser la formation à distance, augmenter les effectifs, restructurer la formation dans un département de vente à la fois, puis favoriser le mentorat. Nous convenons ainsi que même un commerce à statut coopératif n’échappe pas aux difficultés courantes d’un commerce traditionnel en matière de formation, en ce qui concerne les horaires de travail, ou tout autre problème en lien avec la disponibilité des ressources pour donner des activités spécialisées de formation au personnel.

Les recommandations Recommandation 1 :

Que La Boutique Sportive revoit les formations des cliniques ou des formateurs externes et qu’elle s’assure que leur contenu soit bien adapté aux produits qu’elle vend à ses membres.

Recommandation 2 :

Que la Boutique Sportive prenne en considération les solutions avancées par les membres rencontrés (les participants interviewés dans le cadre de cette étude), afin d’améliorer ses pratiques de formation et d’être en mesure de fournir aux employés rencontrés les outils adéquats pour réaliser leurs tâches.

Favoriser la formation à distance

Embaucher une ressource spécialement affectée à la formation (conception et offre de cours)

Augmenter les effectifs

Instaurer un système d’autoévaluation

Mettre sur pied une formation structurée dans chacun des départements de vente

Accroître le temps de disponibilité pour les formations Favoriser le mentorat

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