La proposition d’un nouveau cadre théorique du contrôle plus proche des activités stratégiques

Dans ce mouvement de renouvellement des outils de contrôle et de recherche de liens plus forts entre le contrôle de gestion et la stratégie un nouveau cadre théorique du contrôle

1 L’auteur n’utilise pas explicitement le terme chaîne de valeur mais la technique du « cercle de pilotage » qu’il présente fait clairement référence à des concepts similaires : objectifs opérationnels et fonctionnels déclinés sur des « fonctions contributives » et « fonctions d’appui » qui sont des « activités support ».

2 Encore une fois le terme tableau de bord n’est pas prononcé mais la technique de « déclinaison des objectifs du siège en actions au niveau des délégations » et le modèle de « reporting » qui sont présentés dans le texte s’assimilent facilement par leur contenu à des tableaux de bord prospectifs de type Balanced Scorecard.

est proposé par Robert Simons (1995). Dès 1990 Simons propose une première extension du cadre théorique du contrôle de gestion qui permettrait de prendre en compte son influence sur la formulation de la stratégie (Simons, 1990a). Il propose alors d’envisager deux fonctions du contrôle de gestion : une diagnostique qui est déjà reconnue et largement étudiée dans la littérature traditionnelle et une interactive qui représente précisément le rôle que le contrôle de gestion devrait jouer pour la formulation de la stratégie.

En proposant plus tard un cadre conceptuel plus large Simons (1995) envisage quatre axes de contrôle mis en place pour soutenir la réalisation de la stratégie : le contrôle par les croyances, le contrôle par les interdits le contrôle interactif et le contrôle diagnostique (cf. Schéma 2.3.).

Les systèmes de croyances et d’interdits définissent « les contours du domaine stratégique ». Les interdits concernent les risques à ne pas courir et les croyances mettent en avant les principales valeurs qui justifient l’existence de l’organisation. À l’intérieur des contours ainsi découpés toutes les stratégies se valent. Pour la mise en œuvre des stratégies envisagées (intended strategies) un système de diagnostic est indispensable. Ce système de contrôle est précisément ce que la théorie classique concevait comme étant le contrôle de gestion et que nous avons décrit dans les sections précédentes. L’élément peut-être le plus

Stratégie du domaine d’activité Valeurs fondamentales Variables critiques de la performance Incertitudes stratégiques Risques à ne pas courir Système de croyances Système des interdits Système de

contrôle interactif ^{Système de contrôle}

diagnostic

intéressant dans de modèle est le quatrième levier de contrôle : le système de contrôle interactif. Si le contrôle diagnostic traditionnel se préoccupait de la question « comment réaliser les objectifs stratégiques ? » le contrôle interactif se demande « la stratégie est-elle pertinente pour la situation concurrentielle actuelle et future ? » ou encore « avec quelles modifications de la stratégie faut-il faire face aux changements dans l’environnement concurrentiel ? ». Le contrôle interactif s’intéresse donc aux stratégies émergentes (emergent

strategies) et a besoin, en termes d’outils, de plus que de simples budgets qui font remonter

les incohérences entre objectifs et réalisations. Les maîtres-mots ici sont le partage des informations et des connaissances, l’apprentissage organisationnel et individuel, l’approche

bottom-up, l’aide à la conception ou au renouvellement stratégique. Par ailleurs, certains des

outils du contrôle de gestion stratégique mentionnés précédemment peuvent servir à la réalisation du contrôle interactif mais appartiennent pour leur grande partie au contrôle diagnostic.

Ce nouveau cadre théorique du contrôle de gestion est d’une meilleure compatibilité avec une vision éclectique du management stratégique que Mintzberg (1999; 2004) et autres proclament depuis longtemps. La planification stratégique dans la vie réelle des entreprises serait rarement un processus analytique figé de programmation presque mécanique des grandes lignes d’adaptation à l’environnement tel que le laisse supposer le paradigme prédominant dans le domaine. La stratégie est rarement définie à l’issue d’une analyse parfaitement éclairée de l’environnement et des caractéristiques internes de l’entreprise. Elle peut suivre d’autres voies, comme celle d’un processus politique complexe où se rencontrent les jeux de pouvoir entre les parties prenantes (Pfeffer et Salancik, 1974), celle d’une démarche volontariste de modélisation de son propre destin à travers la mise en valeur des ressources et des compétences internes (Hamel et Prahalad, 1995) ou encore celle d’un processus d’émergence constante à partir des actions entreprises en réponses aux défis quotidiens (Mintzberg, 2004). Le modèle de Simons (1995: p. 21) fait clairement référence aux idées de Mintzberg et al. (1999) qui, reconnaissant tous les courant du management stratégique, et voient en ce dernier une activité complexe en constante émergence et, de surcroît, situationnelle, c’est-à-dire intégrant plusieurs approche selon la situation qui se présente. Les auteurs appellent cette approche globale du management stratégique l’approche « de la configuration ». Ainsi, Simons s’intéresse non seulement au levier traditionnel du contrôle diagnostic mais aussi à celui du contrôle interactif et même aux autres formes moins formelles du contrôle stratégique par le système des croyances ou celui des interdits.

Ce nouveau cadre théorique du contrôle est utilisé depuis sa conception dans un nombre croissant de recherches (Abernethy et Brownell, 1999; Collier, 2005; Frow et al., 2005; Tuomela, 2005 ; Widener, 2007). Cependant, pour certains auteurs cette rénovation du contrôle parait davantage comme un nouveau discours idéologique qu’un réel changement des pratiques (Bourguignon, 2003). Il est à noter néanmoins que les premiers pas de ce cadre et de ses nouveaux outils ressemblent beaucoup à ceux des budgets : la propagation des idées devance considérablement la diffusion dans les pratiques des entreprises et la constatation des résultats positifs (Berland et Boyns, 2002).

Il faut tout de même reconnaître que les arguments hautement clamés par les tenants de ce renouvellement du contrôle de gestion sont largement reconnues depuis les travaux de Porter sur le positionnement concurrentiel. En effet, l’environnement économique des entreprises, leurs technologies et la manière de contrôler les performances ne sont plus ceux de l’époque où le contrôle de gestion est apparu pour la première fois dans les grandes entreprises industrielles américaines. Ces changements ont deux conséquences majeures pour les budgets classiques : 1) l’apparition de nouveaux défauts de la technique budgétaire qui se traduisent par le besoin d’un contrôle plus souple et appuyé davantage sur des indicateurs de performance non financiers ; 2) le développement de nouveaux outils de contrôle ou le perfectionnement des anciens pour permettre de remédier à certains défauts des budgets traditionnels.

2.2.2. Le changement du contexte économique et organisationnel et la mise en exergue