Positionnement stratégique et commercial

L’entreprise va connaître, au cours de son développement, plusieurs croissances externes qui vont lui permettre d’augmenter de façon importante le nombre de ses magasins. Elle connaît aux débuts des années 2000 sa première croissance externe, par le rachat de 11 magasins à un concurrent, ce qui porte le nombre de ses points de vente à 36. Cette opportunité permet à Alpha Mode de s’implanter en périphérie des villes. Au cours des années suivantes, l’entreprise va commercialiser ses produits à travers deux enseignes, afin de

85 distinguer l’offre en centre ville et centre commercial de celle en périphérie. Au fil de la croissance, des responsables administratifs sont recrutés au siège ainsi que des directeurs régionaux (recrutement interne et externe) pour superviser les responsables de magasins. Le dirigeant s’efforce alors de déléguer les activités courantes pour devenir un superviseur mais cela lui est difficile.

Fin 2001, un diagnostic informatique est lancé au sein de l’entreprise par une branche spécialisée du cabinet d’expertise comptable. A cette époque, l’informatique est sous traitée et aucune personne n’est spécifiquement rattachée à la gestion du prestataire. L’entreprise compte une cinquantaine de magasins. Les conclusions du diagnostic mettent en garde les dirigeants d’Alpha Mode sur plusieurs points importants :

- Les relations avec le prestataire informatique sont dangereuses dans le sens où il s’agit d’une entité fragile ;

- Certaines améliorations sont à présent indispensables pour le fonctionnement d’Alpha Mode (gestion des transferts de marchandises entre magasins, gestion des avoirs émis aux clients, etc.) ;

- Les obligations fiscales et réglementaires ne sont pas respectées ;

- La gestion de la sécurité du système informatique est inexistante (absence de pare feu, d’antivirus, etc.).

Ce rapport d’audit alerte la direction et lui fait prendre conscience des insuffisances de son système informatique. La croissance soutenue de l’entreprise - le nombre de magasins a doublé en deux années - entraîne un manque de visibilité et de maîtrise interne du système informatique. Dans ce contexte, la direction décide de recruter un directeur informatique. Il intègre l’entreprise en 2002 afin d’écrire des programmes de gestion commerciale (encaissement, gestion des livraisons, gestion du stock en transit, suivi du chiffre d’affaires, etc.). Il crée un système d’information établissant un lien entre les magasins et le siège : contrôle du chiffre d’affaires, gestion des objectifs, demande de congés, état de présence, gestion des stocks, etc. Ce système est amélioré et approfondi au fur et à mesure de l’évolution de l’entreprise et de ses besoins. Afin de suivre de façon plus concrète l’évolution de l’entreprise, nous avons essayé d’établir un organigramme de cette époque, sans avoir pu trouver trace de ce type d’outil dans les archives d’Alpha Mode.

86 Président du directoire DRH11 Directeur informatique Responsable stocks Directeur logistique Directeur achats marketing 3 personnes 1 personne 5 personnes 15 personnes 4 personnes 3 personnes 4 Directeurs régionaux Assistante de direction Personnel des magasins

Membres de la famille élargie

Chef comptable

Figure 4 : Organigramme reconstitué d’Alpha Mode 2002 - 200315

Courant 2003, Alpha Mode connaît à nouveau une croissance externe par le rachat de 20 magasins. Au cours de ses croissances externes, seuls les salariés des magasins sont conservés, les salariés du siège ne souhaitant en principe pas intégrer Alpha Mode dont le siège social est plutôt retiré, dans l’est de la France.

Parallèlement, l’entreprise continue à ouvrir ses propres points de vente et à fermer ceux qui ne correspondent plus à la politique commerciale développée : Alpha Mode privilégie à présent des surfaces plus grandes (600 m² environ) dans des zones commerciales, et à proximité d’un hypermarché. Tous les magasins ont à présent la même enseigne, et sont réagencés tous les 5 à 7 ans afin de toujours présenter les produits dans un cadre convivial et attirant. Certains magasins sont rénovés, d’autres transférés. Les dirigeants d’Alpha Mode accordent beaucoup d’importance à l’agencement extérieur et intérieur des magasins. Anciens commerçants, ils portent une attention particulière au merchandising, aux offres promotionnelles pour attirer le client et faciliter l’achat. L’entreprise tente également, à

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Le président du directoire considère que les directeurs régionaux sont à la fois en relation avec lui- même mais également avec le DRH, notamment pour les aspects gestion du personnel des magasins.

87 travers une enseigne discount, de vendre les produits des collections antérieures à des prix très faibles mais ces quelques magasins n’apparaissant pas rentables seront fermés : « Le discount marche pour de l’alimentaire, car on doit manger tous les jours, mais pas pour nos produits » constatera a posteriori le dirigeant.

Figure 5 : Historique d’Alpha Mode

Tableau 6 : Analyse de la croissance 2000 à 2005

2000 2005 Croissance en 5 ans

Magasins (implantations) 40 105 + 162 %

Salariés (nombre) 225 550 + 144 %

Chiffre d’Affaires (en millions d’€) 25 75 + 200 %

88 Le développement constant des points de vente n’entraîne pas de changements majeurs dans la structuration de l’entreprise et son fonctionnement quotidien : les salariés et les magasins sont plus nombreux mais l’organisation demeure identique. Même si Alpha Mode présente les caractéristiques quantitatives d’une moyenne entreprise (voire d’une grande), elle continue à fonctionner en PME : centralisation des décisions, absence de délégation, absence de gestion des ressources humaines (les activités du service des ressources humaines dirigé par un directeur des ressources humaines s’apparentent davantage à un service de paye), gestion intuitive, communication informelle. Au sein de cette entreprise, où l’aversion au risque est faible et la fierté d’avoir réussi forte, les croissances externes successives sont vécues comme des défis à relever, proches de l’intuition mais confortées par les aptitudes commerciales des dirigeants et les compétences gestionnaires du cabinet d’expertise comptable. Cependant, même si le cabinet d’expertise a, dans certaines croissances, émis quelques réserves, la décision finale est revenue aux dirigeants, enclins à la prise de risque. Le parcours est conforme à l’analyse de Mzid et Mezghani (2004) qui estiment qu’un dirigeant artisan qui a rarement suivi une formation supérieure et a peu d’expérience sera réticent à la diversification qui l’éloignerait trop de ses compétences techniques originelles. La crainte de perte de contrôle et a fortiori de pouvoir est prédominante et le pousse à se focaliser sur l’activité d’origine. C’est pourquoi le dirigeant privilégie la croissance externe par le rachat d’entreprises concurrentes.

Alpha Mode copie la stratégie et les produits développés par les leaders qui sont implantés dans des zones de chalandise de 100 000 habitants, en se focalisant sur des localités plus petites et isolées avec des zones de chalandise de 10 000 habitants environ. L’entreprise fournit à une clientèle modeste des produits mode à faibles prix, importés majoritairement de Chine et d’Italie. L’implantation des magasins est rigoureusement sélectionnée par le président du directoire. Il porte une forte attention à la « locomotive » de la zone commerciale à venir ainsi qu’à la présence ou non de concurrents dans le secteur géographique. Une importance particulière est accordée à la sélection des modèles de produits : le directeur achats marketing et le dirigeant savent utiliser leurs compétences commerciales pour anticiper l’évolution de la mode (choisir des produits qui marcheront) et négocier des prix de vente intéressants (« vendez-nous vos meilleurs produits au meilleur prix » : slogan affiché dans le show room d’Alpha Mode). L’entreprise demande également à ses fournisseurs de créer certains produits dont ils fournissent les photos et qu’ils achèteront après en avoir reçu un

89 échantillon. Les approvisionnements se font auprès de fournisseurs réactifs ce qui permet à Alpha Mode de se situer toujours dans la tendance de la mode. Par ailleurs, l’entreprise dispose de ses propres marques : une vingtaine a été déposée auprès de l’Institut National de la Propriété Industrielle. Tous les points de distribution sont des succursales, le dirigeant ne désirant pas perdre la propriété de ses magasins par la mise en place de franchises.

L’entreprise combine à cette époque trois modes de développement :

- La croissance interne par des investissements propres immobiliers - gestion de plusieurs SCI (achat de terrains, construction de cellules à destination de leur propre commerce ou d’autres) - et de distribution (ouverture d’un magasin par mois en moyenne). Face à la pression des bailleurs et à l’augmentation jugée trop importante des loyers, les dirigeants ont créé des sociétés civiles immobilières permettant à la fois d’acquérir un patrimoine immobilier et de maîtriser les fixations et évolutions de loyer ;

- La croissance externe par l’acquisition de magasins existants, l’entreprise ayant déjà connu deux croissances externes ;

- La croissance conjointe par le développement d’une coopération avec une entreprise du même secteur d’activité. L’objectif est de s’implanter à plusieurs à proximité d’un hypermarché afin de proposer à la clientèle une offre commerciale complémentaire. Au cours de l’année 2006, les trois quarts des nouvelles ouvertures se font dans le cadre de ce partenariat. L’entreprise partenaire développe approximativement la même stratégie commerciale qu’Alpha Mode avec une gestion administrative différente (ouverture du capital, structure administrative importante, etc. ). La mise en œuvre de ce partenariat s’est faite dans une ambition commune de « vouloir grandir ». Cette coopération offre à Alpha Mode la possibilité de bénéficier du service développement performant de l’autre entreprise lui permettant d’avoir accès à des offres pertinentes, sans avoir à en supporter la charge financière. Chez Alpha Mode, c’est le dirigeant qui suit les projets de développement, avec l’aide de son assistante de direction.

90 Alpha Mode est une entreprise familiale qui connaît une croissance forte : le chiffre d’affaires a triplé et l’effectif a plus que doublé en cinq ans. Elle combine trois types de développement : croissance interne, externe et conjointe. Le nombre de magasins augmente considérablement mais la gestion interne n’est pas modifiée.