Objets, enjeux et déroulement de l’intervention

De nouvelles méthodes de travail

Le nouveau directeur administratif et financier veut apporter des modifications dans le fonctionnement de son service. Des réunions hebdomadaires sont organisées au sein du service, en individuel et en groupe, afin de définir des objectifs et plans d’action pour la semaine et en suivre l’évolution. Les salariés d’Alpha Mode ne sont pas habitués à devoir planifier et rendre compte de l’état d’avancement de leurs activités et cela les perturbe de devoir le faire : « Quand j’arrive au boulot, je fais ce qu’il y a à faire, je ne réfléchis pas avant de venir à ce que je vais faire aujourd’hui » remarque un comptable. Par ailleurs, toute réunion entraîne selon eux une perte de temps, puisqu’ils ne réalisent pas de tâches opérationnelles durant ce laps de temps. Par ailleurs, ses critiques concernant le fonctionnement du service et de l’entreprise en général agacent les salariés de la comptabilité : « C’est nous qui l’avons racheté et il veut nous montrer comment on gère une entreprise » confie un comptable. La collaboration avec l’expert comptable se déroule correctement, de même qu’avec la direction, même s’il n’est bien entendu pas convié à certaines réunions de direction, réservées aux fondateurs de la société.

L’assistante du directeur administratif et financier présente chez Alpha Mode depuis plusieurs mois attire son attention sur certains points clés de la gestion de l’entreprise et se propose d’engager une démarche de type suivi et réduction des coûts en agissant sur les charges les plus importantes. Le travail s’oriente alors sur les points clés du compte de résultat relevant de la gestion interne : les charges liées aux magasins (suivi et analyse des charges immobilières et des consommables) et les charges de personnel (élaboration de fiches fonction et suivi des frais de personnel). Plusieurs objectifs sont rattachés à cette démarche. Il s’agit de faire découvrir et comprendre le processus budgétaire aux services : l’importance de la saisie des factures, l’imputation analytique à respecter en comptabilité, le processus de validation des sommes à engager.

On met donc en place une troisième tentative. On va s’appuyer sur la comptabilité pour l’utiliser comme un premier outil de contrôle de gestion, notamment à travers le compte de résultat (Gervais, 2000), « toute comptabilité pouvant potentiellement devenir "de gestion" » (Bouquin, 1997). Un premier travail consiste déjà à fiabiliser et corriger les

128 données comptables saisies de l’année en cours pour « assainir la base de données ». Les années précédentes ne peuvent servir d’historique du fait de l’imprécision dans la saisie et la vérification comptables. Le but recherché est de maîtriser les postes clefs, notamment les charges immobilières et de personnel représentant 2/3 des coûts relevant de la gestion propre de l’entreprise, hors achats, afin de diffuser dans un second temps la méthode à l’ensemble des charges : « Le directeur administratif et financier a un rôle de transmission d’informations périodiques, principalement tous les mois. Alors qu’ici, on a juste un état des lieux de façon statique une fois dans l’année et c’est à ce moment qu’on voit ce qui ne va pas et ce qu’il faut faire pour résoudre les problèmes. Dès que l’expert comptable transmet les informations, il y a une effervescence pour apporter quelques éléments de façon corrective alors que s’il y avait un directeur administratif et financier, il pourrait donner des éléments de façon dynamique et les prises de décision pourraient être ajustées au fur et à mesure des évènements qui arrivent, on pourrait même agir de façon préventive. » commente M. Y. Ceci devait nous conduire à terme à un système budgétaire, en établissant mensuellement un compte de résultat (par l’abonnement des charges et la prévision des charges calculées) qu’on rapporterait à un état prévisionnel. L’extraction de données issues de la comptabilité et leurs analyses a mis en évidence des erreurs de saisie et d’imputation analytique qu’il a fallu corriger au fur et à mesure de leurs découvertes. Des factures indûment payées (magasins fermés) ont à nouveau été trouvées.

Par ailleurs, habitué à des méthodes rigoureuses de travail, le directeur administratif et financier a souhaité, en collaboration avec son assistante, relancer la démarche qualité, a minima dans son service. Des entretiens ont donc été réalisés avec quelques comptables du service dans le but d’établir des procédures de travail et des descriptions d’emplois. Au cours de ces entrevues sont également abordées les pistes d’amélioration dans l’organisation du service et les activités de chacun.

3.3. Evaluation des résultats

Les nouveaux procédés de travail que le directeur administratif et financier et son assistante tentent d’instaurer n’obtiennent pas l’adhésion du responsable comptable qui n’accepte pas que les activités du service comptabilité soient remises en question. A partir de ce moment, ce dernier édite régulièrement des journaux de saisie afin de pointer

129 manuellement certains comptes et ainsi vérifier les données saisies en comptabilité. Le directeur administratif et financier et son assistante peinent à démontrer l’intérêt de la démarche, d’autant que les comptables n’apprécient pas que l’assistante du directeur administratif et financier puisse remettre en question leurs façons de faire. La collaboration avec le service comptabilité est très difficile à mettre en place et une attitude de mise à l’écart et de rejet envers l’assistante du directeur administratif et financier est ressentie.

L’adhésion de l’ensemble du service à la démarche de type qualité est très faible, certainement dû aux réticences du responsable comptable remplaçant (« Il croit que je n’ai que ça à faire, lui raconter tout ce que je fais de ma journée de travail») qui influence le reste de l’équipe. Le second directeur administratif et financier peine à trouver sa place entre le responsable comptable aspirant à une promotion et l’expert comptable conseillant la direction : « C’est rare que dans une entreprise de cette taille, il n’y ait pas de contrôle de gestion. Ce n’est pas dans leur culture de faire bouger les choses. Au contraire, ils veulent que ça reste comme cela est actuellement. Ils ne veulent pas changer leur mode de fonctionnement et ne sont pas prêts pour le pilotage » commente M. Y. Trois mois après son arrivée, le deuxième directeur administratif et financier démissionne à son tour pour les mêmes raisons que son prédécesseur et n’est pas remplacé. Une période de transition sera négociée, au cours de laquelle lui et l’ancien chef comptable de la société achetée transmettront aux comptables d’Alpha Mode les activités réalisées jusqu’alors par l’ancienne équipe. Un planning formel de transmission de la société sera établi par le directeur administratif et financier et validé à chaque étape par le responsable comptable remplaçant, la direction et l’expert comptable si possible. Une collaboration difficile se noue entre la nouvelle responsable comptable et les chargés de l’ancienne société. Six mois plus tard, le directeur des ressources humaines nous confiera ne jamais avoir voulu que ce directeur administratif et financier intègre réellement Alpha Mode : « Si l’ancienne société a croulé, c’est qu’il y est pour quelque chose. Il était un membre du comité de direction. Il aurait dû alerter la direction et mettre en œuvre les actions nécessaires ». Le fonctionnement de l’ancienne société sera régulièrement critiqué par les employés d’Alpha Mode qui dénigrent totalement toutes les activités réalisées dans l’ancienne société par les personnes à responsabilité (responsables ressources humaines, chef comptable, etc.) : « Ils ne savaient rien faire », «Il ne savait même pas faire ça alors qu’il est directeur administratif et financier », « Il allait soi-disant lui-même aux conseils prud’homaux alors qu’il n’était même pas capable de faire ça » ; « Ils nous ont laissé pleins de désagréments, qu’on va devoir gérer au fur et à

130 mesure qu’ils apparaîtront » ; « Une fois qu’ils ont su que l’entreprise était rachetée, ils en ont bien profité ! ».

Après ce deuxième départ au poste de directeur administratif et financier, la direction d’Alpha Mode décide de supprimer la fonction. L’audit organisationnel conduit en 2005 n’a pas eu les mêmes effets que le précédent qui ne concernait que le domaine informatique. Suite à l’audit informatique de 2001, on avait en effet recruté un directeur informatique. Dans le cas de l’audit organisationnel de 2005, on voit qu’il s’agissait d’apporter des changements fondamentaux dans le fonctionnement de l’organisation, par l’introduction d’un système de pilotage global et cohérent afin de modifier la façon de travailler de l’ensemble des acteurs internes d’Alpha Mode (salariés et dirigeants) ce qui aurait eu un impact sur ses relations avec les acteurs externes (fournisseurs et banquiers notamment).

Cette tentative de mise en place du contrôle de gestion, par une approche « progressive et partant de la base », localisée et ayant vocation à s’étendre (au fur et à mesure de la démonstration de sa capacité à maîtriser les différents postes du compte de résultat) est donc à son tour compromise. La doctorante poursuit le travail de maîtrise des charges principales même si la diffusion à l’ensemble des postes de dépenses semble remise en question dans ce contexte. L’absence de culture de gestion et le manque de référant gestionnaire risquent de compliquer la diffusion de la démarche de rationalisation. Elle poursuit toutefois le travail de maîtrise des charges principales de la société (frais de personnel et loyers) et tente de l’étendre.

La frise chronologique qui suit, complétant la figure 7 p° 99 nous permet de retracer trois premières phases de notre intervention ingénierique chez Alpha Mode. .

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Figure 8 : Chronologie de l’immersion en entreprise : octobre 2005 à juillet 2006

C hapi tr e 4 : L a phas e d’ int er ve nt ion

132 Une description comparée des trois approches est faite dans le tableau ci-dessous. Ces trois tentatives ont conduit à une certaine « saturation du terrain » (Drucker – Godard et al., 2003) de sorte qu’il n’est plus possible de poursuivre les tentatives. Les acteurs de l’entreprise (salariés et dirigeants) ne sont pas prêts à faire évoluer son fonctionnement actuel, à gérer un changement et à implanter un système de pilotage, ces trois éléments étant liés.

Tableau 10 : Grille d’analyse des démarches de mise en place du contrôle de gestion

Caractéristiques

Acteurs impliqués Outils associés Contexte d’application

Approche volontariste Dirigeants Budgets, tableaux de bord, reporting

Volonté de la direction

Approche opportuniste

Responsables des process dans toute

l’entreprise Fiches fonctions, bases de données, système d’information Mise en œuvre d’une démarche qualité globale Préparation de la croissance externe E ta p es

Approche progressive Spécialistes du

pôle financier Calcul et analyse des coûts Actions de diminution des charges

Trois tentatives de mise en place d’un contrôle de gestion ont été réalisées. Malgré l’hétérogénéité des actions engagées (budget, qualité et maîtrise des charges) et la place accordée à la gestion des connaissances (formalisation des connaissances dans la démarche qualité, transfert de connaissances dans la maîtrise des charges), le système de pilotage n’a pu être implanté.

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CHAPITRE 5.

EVOLUTION DU POSITIONNEMENT DU