Les acteurs stratégiques lors de l’introduction du contrôle de gestion

Les acteurs sont au cœur de toute démarche de changement. Par l’importance de leurs perceptions et de leurs comportements, ils peuvent compromettre la démarche ou au contraire la faciliter. C’est le cas pour la plupart des acteurs de l’entreprise, quelque soit leur place dans l’organisation. Toutefois, il existe des acteurs stratégiques à identifier car leurs rôles seront prédominants dans la démarche de changement. Ils exercent une influence sur l’appropriation de la démarche par l’ensemble de l’organisation. Ils ont bien entendu été identifiés dès la mise en place de l’intervention mais l’analyse a posteriori de leurs caractéristiques est intéressante, notamment en ce que concernent les stratégies développées au cours de l’implémentation du contrôle de gestion. Dans le cadre d’une analyse sociologique du pouvoir dans les organisations et en s’inspirant de la grille d’analyse dressée par Meyssonnier (1995) pour le cas de la gestion d’une maison de retraite, on peut recenser les acteurs pertinents, leurs objectifs, leurs ressources, leurs contraintes, et leurs stratégies. Dans le cas de l’introduction du contrôle de gestion chez Alpha Mode, les dirigeants, le directeur des ressources humaines, les deux directeurs administratif et financier successifs, l’expert comptable et la doctorante sont les acteurs stratégiques.

164 C hapi tr e 6 : R éf le xi ons s ur l ’int roduc tion du c ont rôl e de ge st ion

Tableau 11 : Grille d’analyse stratégique des acteurs dans le processus d’implémentation du contrôle de gestion Acteurs

pertinents Objectifs latents Ressources mobilisables Contraintes apparentes Stratégies développées

Les deux frères : le président et le directeur des achats et du marketing

Prouver leur réussite

professionnelle et personnelle par l’ouverture constante de points de vente

Connaissances du marché Compétences dans les domaines clés de l’entreprise (achats et développement)

Relations affectives avec l’expert comptable

Conserver leur pouvoir de décision et leur façon de gérer leur entreprise

Conserver leur distance face à un

fonctionnement gestionnaire de l’entreprise Ne pas modifier leurs façons réelles de décider et d’agir

Développer leur entreprise en se basant sur leurs compétences de commerçants Le DRH Satisfaire les attentes de ses

beaux-frères dirigeants

Réseau familial

Les membres de son service

Se conformer aux décisions de la direction

Eviter d’avoir des conflits à gérer

L’expert comptable

Conserver ses missions de conseil et son influence dans le fonctionnement de

l’organisation

Légitimité

Connaissance approfondie du fonctionnement d’Alpha Mode Compétence

Pédagogie

Confiance des dirigeants

Présence ponctuelle en entreprise Prouver que le recrutement d’un directeur administratif et financier est superflu : présence soutenue en entreprise, mise à jour d’erreurs et de retard dans le travail du directeur administratif et financier, rétention d’information, concentration des décisions, mise à l’écart du directeur administratif et financier

Mme X, 1er DAF

Justifier la création de poste Relever un défi personnel et professionnel

Compétence

Expériences professionnelles antérieures

Pas de légitimité

Manque de confiance des dirigeants

Ne fait pas partie de la famille Pas d’expérience en PME

Modification rapide du fonctionnement de l’entreprise pour répondre aux attentes des dirigeants

Force de proposition dans la diffusion d’outils de gestion

M. Y,

2ème DAF issue de la croissance externe

Appartenir à l’organisation absorbante : ne pas se retrouver sur le marché de l’emploi

Compétence

Expériences professionnelles antérieures

Appartient au comité de direction de l’entreprise absorbée

Eloignement géographique Pas d’expérience en PME

Analyse de la situation chez Alpha Mode et des possibilités réelles d’intégration Contact humain avec les salariés S’appuie sur son assistante, ayant plus d’ancienneté, pour choisir les outils et méthodes

La doctorante assistante du DAF

Réaliser sa thèse

Bénéficier d’une expérience en entreprise valorisable

Connaissances universitaires et de recherche

Expériences professionnelles antérieures (stages)

Présence à temps partiel, pour une période définie

Respecter les critères de scientificité d’une recherche de terrain

165 Nous voyons donc, à la lumière de ce tableau, le rôle joué par les acteurs stratégiques au cours de la démarche d’implémentation du contrôle de gestion chez Alpha Mode. L’expert comptable est un acteur clé dans la vie de l’entreprise. Il a participé aux croissances externes successives et joue un rôle de conseiller dans les choix stratégiques. En effet, outre ses missions de supervision de la comptabilité et d’établissement des documents comptables, l’expert comptable d’Alpha Mode joue un véritable rôle de conseiller dans la gestion de l’entreprise. Malgré son millier de salariés et ses 200 magasins, la direction d’Alpha Mode accorde une importance particulière à son expert comptable. La place de l’expert comptable dans la gestion de l’entreprise Alpha Mode est intéressante à analyser car elle peut expliquer en partie les difficultés d’introduction du contrôle de gestion. En effet, l’expert comptable n’est par prêt à abandonner son influence dans l’entreprise en favorisant l’introduction d’un contrôle de gestion par un directeur administratif et financier. L’expert comptable a par ailleurs été beaucoup plus présent et disponible lorsque les dirigeants ont songé à recruter un directeur administratif et financier pour pallier les inconvénients du recours à un cabinet d’expertise comptable, et ensuite, lors de son intégration. L’avis de l’expert comptable a d’ailleurs fortement pesé dans la sélection du candidat retenu pour le poste (Mme X, la première directrice administrative et financière). On a également remarqué que l’expert comptable ne souhaitait pas transmettre certaines informations au directeur administratif et financier (rétention d’informations et de documents) : « L’expert comptable ne veut pas qu’on ait accès aux résultats analytiques des magasins. C’est calculé chez eux et on ne connaît pas les éléments de calcul, les clés de répartition » avoue la responsable comptable. Une certaine rivalité s’installe même avec le futur directeur administratif et financier : « Il faudra qu’on reprenne notre travail sur les tableaux de bord avec la doctorante, qu’on mette quelque chose en place pour pas que le directeur administratif et financier dise qu’il n’y avait rien et qu’il a tout mis en place ! ». Les dirigeants n’ont pas réussi à imposer à leur expert comptable leur volonté d’introduire un contrôle de gestion par un directeur administratif et financier. On voit bien là le rôle joué par l’expert comptable chez Alpha Mode en tant qu’acteur stratégique du changement. Nous tirerons d’ailleurs des enseignements de ce phénomène dans le chapitre suivant.

Par ailleurs, si on analyse plus particulièrement le rôle des dirigeants dans le processus d’implémentation du contrôle de gestion de leur entreprise, on peut voir que leur volonté s’est heurtée aux résistances de leurs salariés. Le système de contrôle de gestion interagit dans

166 l’organisation avec les membres et le problème majeur auquel il est confronté, c’est qu’il n’est pas soutenu en interne par les acteurs. Reitter et al. (1991) précise que les stades de développement peuvent être une étape cruciale dans la croissance de la PME. Une entreprise qui a réussi à se développer grâce à une culture entrepreneuriale, comme c’est le cas chez Alpha Mode, et qui passe par un moment clé dans son processus de croissance, celui où, avec les mêmes acteurs, elle doit parvenir à se professionnaliser, peut éprouver des difficultés à gérer le passage. Cependant, on ne voit pas, qui aurait un intérêt à mettre en place un système de pilotage qui remettrait en cause les marges de manœuvre de ses collègues, voire de lui- même. Les acteurs se sont définis eux-mêmes leurs postes de travail, au fil de leur ancienneté dans l’entreprise et on voit difficilement comment les remettre en question. Ils se complaisent dans le fonctionnement actuel de l’entreprise. Leurs intérêts sont divergents de ceux de l’entreprise : ils se sont créés leurs propres méthodes de travail, dans une optique individuelle (en opposition à celle collective de l’organisation) et court termiste et ils ne sont pas prêts à les modifier au profit de l’entreprise. Ils ont développé une résistance au changement forte qui a influencé la direction à privilégier cette optique court termiste, en négligeant les enjeux de l’introduction d’un système de pilotage, dans une vision à long terme plutôt que d’entrer en désaccord avec ses salariés.