Un nouveau contexte

Face à ce deuxième échec, une troisième tentative d’instauration d’outils et méthodes de contrôle de gestion est lancée dans un nouveau contexte. L’entreprise connaît en effet au cours du premier trimestre 2006 sa troisième croissance externe par le rachat d’un concurrent représentant environ 80 magasins et 500 salariés, ce qui la porte au 3ème rang national dans son secteur d’activité. L’objectif affiché est de devenir le leader dans son activité à un horizon de cinq années.

Tableau 9 : Analyse de la croissance 2000 à 2006

Fin 2000 Fin 2005 Fin 2006

Croissance annuelle moyenne entre 2000 et 2005 Croissance en 2006 Magasins (implantations) 40 105 188 + 30 % + 80 % Salariés (nombre) 225 550 918 + 20 % + 70 % Chiffre d’Affaires (en millions d’€) 25 75 112 + 40 % + 50%

L’entreprise a réalisé en 2006, en une seule croissance externe, un développement analogue (en valeur absolue) à celui qu’elle a connu en interne sur les cinq dernières années. La répartition géographique de ces nouveaux points de vente permet à Alpha Mode d’étoffer son implantation nationale, avec une forte présence de l’ancien concurrent dans l’Ouest de la France. L’objectif est de rénover les magasins bien situés, dans des zones commerciales attractives, en les faisant passer au concept Alpha Mode pour augmenter le chiffre d’affaires de 80%. Des économies sur les frais généraux de la société reprise (3 millions d’euros) - « La société était surdimensionnée, notamment le siège qui était beaucoup plus gros par rapport au nombre de magasins gérés » commente le dirigeant - doivent également améliorer le résultat de cette société, dont les prévisions sont toutefois jugées anormalement élevées par

125 certains banquiers réticents. Les magasins non rentables ou situés dans la même zone de chalandise qu’un magasin Alpha Mode seront revendus. L’entreprise connaît alors une période d’effervescence au cours de laquelle les évènements sont gérés au fur et à mesure qu’ils se présentent, dans l’urgence et sans planification. Certaines activités sont faites sommairement, sans respect de conditions essentielles. Par exemple, des baux seront dénoncés et les magasins fermés sans récupérer les dépôts de garantie, d’autres magasins seront fermés sans que le bail puisse être dénoncé ce qui entraînera des litiges avec les bailleurs. L’initiation des nouveaux salariés aux méthodes de travail d’Alpha Mode ne pourra se faire sur des références écrites (livret d’accueil, fiche de fonction) puisqu’inexistantes. Il est prévu que l’entreprise nouvellement achetée conserve son identité juridique jusqu’à mi- 2007 environ. Le personnel du siège de la société nouvellement achetée n’intègrera pas Alpha Mode, hormis le directeur administratif et financier qui s’engagera dans une période d’essai. Alpha Mode met donc en place un plan de sauvegarde de l’emploi.

Evolution de l’organisation d’Alpha Mode

Face à cette croissance, le directeur des ressources humaines associe l’assistante du directeur administratif et financier à une réflexion sur la structure du siège. Les pôles comptabilité, ressources humaines et travaux voient alors leurs effectifs croître. Par ailleurs, étant donné la complexité de la nouvelle situation (augmentation du nombre des magasins, gestion du plan de sauvegarde de l’emploi, gestion des litiges de la société achetée), certains collaborateurs sont démis de leurs fonctions au profit de personnes nouvellement embauchées et disposant de solides formations et expériences. On recrute alors un directeur des travaux afin de reprendre les activités jusqu’alors réalisées par le président du directoire et son assistante, un responsable formation est intégré afin de répondre davantage aux mesures légales, traiter les relations avec le comité d’entreprise et apporter un soutien au directeur des ressources humaines. Un directeur logistique, extérieur à la famille, est embauché afin de gérer la nouvelle plate forme de plus de 20 000 m². Ce recrutement fait suite à des dysfonctionnements intervenus dans l’approvisionnement des magasins. Le poste était jusqu’à présent détenu par un des frères actionnaires, qui n’a pas su gérer l’augmentation du nombre de magasins à livrer, la couverture nationale beaucoup plus large, la nouvelle plateforme située à 30 Km du siège et l’augmentation du besoin en main d’œuvre (recours aux intérimaires trop fréquent et coûteux). On l’oriente alors vers le poste nouvellement créé de

126 responsable développement où il reprend les activités jusqu’alors réalisées par le président du directoire et son assistante. Il a la charge avec un des directeurs régionaux de sélectionner les emplacements futurs intéressants, tout en conservant une étroite collaboration avec l’assistante de direction. La décision d’implantation est néanmoins prise par le dirigeant. Il semble donc que ce dernier soit prêt à déléguer quelques tâches opérationnelles (travaux et développement) tout en conservant son pouvoir de contrôle et de décision. Le directeur des ressources humaines se permet pourtant de vanter les principes de l’entreprise : « Vous savez, nous, on est très délégation et autonomie ». Or, notre immersion chez Alpha Mode nous a permis de constater que cela n’était absolument pas le cas. Par exemple, les directeurs régionaux devaient s’occuper du recrutement des responsables de magasin mais finalement, ils devront tous être vus par le directeur des ressources humaines ; toute création de poste est validée par le dirigeant ; l’assistante de direction est censée valider les factures de loyers (en cas d’indexation et de litige) mais elle ne fait que s’informer de la situation : il faut l’aval du président, etc.

Le directeur administratif et financier de l’entreprise achetée, M. Y, succède ainsi à la directrice administrative et financière ayant démissionné au cours du même mois. Dans un premier temps, il ne sera présent au siège d’Alpha Mode qu’un jour par semaine et continuera ses activités au siège de l’ancienne entreprise, notamment pour faciliter la reprise de l’activité. Dans un second temps, il s’installera chez Alpha Mode et y travaillera quatre jours sur cinq. Des réunions interviendront avec les chefs de service (responsable des stocks, directeur des ressources humaines, etc.) et avec les collaborateurs de son service. Il veut à terme considérer l’assistante du directeur administratif et financier comme « son bras droit et la contrôleuse de gestion de la société ». Il souhaite utiliser l’expérience qu’il a acquise dans différentes entreprises, notamment la dernière, ancienne concurrente d’Alpha Mode, pour apporter des modifications au fonctionnement actuel de l’entreprise : «Le mode de gestion est archaïque. Il y a plein de choses à mettre en place ici ». Il va pour ce faire s’appuyer sur la connaissance de l’entreprise et des acteurs détenue par la doctorante.

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