La gestion des acteurs clés de l’organisation

Légitimité des initiateurs du changement

Dans le cadre de la conduite d’un changement, il faut que les conducteurs du processus apparaissent légitimes. Pour cela, il faut impérativement qu’ils prennent part à la phase en amont qu’est l’audit, non seulement afin d’asseoir leur légitimité mais surtout pour expliquer la démarche conduite.

Le choix de recruter un directeur administratif et financier ou un contrôleur de gestion pour conduire le processus d’implémentation du contrôle de gestion se révèle judicieux : « Il y faut une présence qui vienne de l’extérieur, qui apporte des idées et des manières de faire nouvelles. Les acteurs en situation ont du mal à analyser les dysfonctionnements des organisations dans lesquelles ils vivent » (Bernoux, 2004). Toutefois, il est essentiel des les associer à l’étape d’audit organisationnel. Pour être légitimes, les conducteurs du changement doivent appartenir à l’organisation et être reconnus en tant que tel par les salariés. Si cela n’est pas réalisable, il faut a minima veiller à les intégrer à la phase de diagnostic.

Au cours de cette période, il faut qu’ils expliquent clairement les enjeux d’un audit « pré-changement », notamment dans le cas d’une organisation n’ayant pas un

191 fonctionnement de type rationnel et gestionnaire, ce afin de prévenir le fait que certains acteurs, non habitués à la remise en cause de leurs pratiques, développent une résistance au changement. Il est essentiel que les conducteurs de la démarche construisent leurs grilles d’analyse, propres à l’entreprise dans laquelle ils interviennent, contrairement à un cabinet de consultant qui proposent une solution « clé en main » pas forcément adaptée à l’organisation.

Cela leur permet de s’approprier la démarche, de consolider leurs connaissances du fonctionnement de l’entreprise, d’expliquer les enjeux de la démarche et enfin de légitimer leurs actions.

Rôle de la direction

Une des préconisations majeures issue du cas se réfère à la direction et à son rôle dans la démarche de changement. La direction a un rôle central à jouer. Il faut en effet impérativement qu’elle soutienne non seulement la démarche mais également les conducteurs du changement. Pour que le changement puisse avoir lieu au sein de l’organisation, il est indispensable que la direction s’engage de façon formelle et définitive sur sa volonté d’introduire un changement et d’instrumenter sa gestion interne. La réussite de la démarche repose en effet sur une volonté clairement exprimée par la direction et reléguée en interne par les cadres dirigeants de l’organisation. Il apparaît que dans le cas de la PME familiale, le gouvernement d’entreprise n’est pas, contrairement aux grandes entreprises, formé par les actionnaires et le comité de direction. Pourtant, pour être légitime et parvenir à modifier les règles de fonctionnement, le gestionnaire doit appartenir au système de gouvernement. La direction doit donc accepter que le directeur administratif et financier fasse partie intégrante du gouvernement d’entreprise.

Formation et échanges d’expériences

Lorsque Crozier et Friedberg (1977) font référence aux modifications de la nature du jeu des rapports sociaux, du modèle de régulation et de la forme du contrôle social, ils précisent qu’il faut que les acteurs aient les capacités cognitives et rationnelles nécessaires. Dans les entreprises qui ne disposent que de peu de connaissances gestionnaires, la gestion de l’instrumentation doit absolument passer par une formation aux bases du contrôle de gestion, aux bases comptables et financières à destination de tous les chefs de service, ce qui permet

192 de développer une culture gestionnaire. Par exemple, avant de lancer une démarche budgétaire, il faut déjà apprendre à faire du reporting. Cela offre aux acteurs la possibilité de découvrir les tenants et les aboutissants de la mise sous tension d’une organisation. Chaque chef de service doit être en mesure de créer son budget, de relever les indicateurs pertinents, en collaboration avec le contrôleur de gestion ou le directeur administratif et financier.

Il est également intéressant pour les dirigeants de s’inspirer de certains partenariats développés au sein de leurs entreprises (partenariat commercial notamment) pour les appliquer à la gestion. Echanger avec d’autres dirigeants sur les situations de gestion auxquels ils sont confrontés leur permettrait de voir que d’autres entreprises sont passées par ces étapes clés dans le développement de l’organisation, qu’il est nécessaire de rationaliser le fonctionnement de l’organisation à un moment donné et qu’il est possible de trouver des solutions appropriées au contexte, notamment en conservant leur pouvoir de décision. Cela leur permet d’entendre parler des dispositifs de gestion de manière moins pédagogique et plus concrète, de voir ce qui marche dans d’autres entreprises, comment ils les utilisent et quels en sont les apports concrets.

Reconnaître les contre pouvoirs

Avant de conduire une démarche de changement, il est indispensable d’identifier les acteurs clés de l’organisation, notamment ceux pouvant être à l’origine de contre-pouvoir face à la démarche. Il est nécessaire de diminuer les résistances éventuelles au changement. Elles peuvent provenir d’acteurs internes à l’organisation comme c’est souvent le cas mais également d’acteurs externes. Ici, on s’intéresse aux personnes, en interne, qui n’auraient pas intérêt à ce que la démarche de changement aboutisse. Certains salariés, de part leur position hiérarchique ou leur expérience dans l’entreprise, maîtrisent des éléments informels et intuitifs, dont les conducteurs de la démarche ne disposent pas forcément, ce qui peut compromettre la démarche. Il faut analyser les résistances au changement sous deux angles :

- Affectif en considérant les personnes qui sont attachées au fonctionnement informel et intuitif propre à la PME ;

- Stratégique, concernant les personnes pour qui le changement risque de révéler des dysfonctionnements qui pourraient leur nuire.

193 Il est essentiel d’identifier le plus rapidement possible ces résistances au changement en identifiant les stratégies possibles des acteurs et pouvoir ainsi les contrer.

Nous allons à présent nous intéresser à un acteur clé de l’instrumentation de la gestion: l’expert comptable. De par son rôle prépondérant dans la gestion de l’entreprise, il occupe une place stratégique dans le processus de mise en place du contrôle de gestion.