Justification du changement de méthodologie

Les trois tentatives précédemment relatées ont conduit les acteurs de l’entreprise a développé une forte résistance au changement. Pourtant, au cours des tentatives successives, les recommandations préconisées par la littérature ont été mises en œuvre : communication autour du projet de changement, recherche de l’adhésion du personnel et de la direction, mise en œuvre participative, etc. Les partenaires de l’entreprise (salariés et familles) ont développé une attitude d’éloignement envers les représentants de la démarche qui conduit à la démission des deux directeurs administratif et financier successifs. La recherche action est alors suspendue. L’assistante du directeur administratif et financier reste pendant une période d’environ 5 mois sans lien hiérarchique direct, avec quelques tâches d’exécution à réaliser pour le directeur des ressources humaines, le responsable comptable ou le cabinet d’expertise comptable, ne présentant cependant aucun intérêt direct et réel pour le travail doctoral. Il est vrai qu’Alpha Mode, aux fortes caractéristiques de PME, ne présente pas les conditions organisationnelles facilitant la mise en place et surtout la réussite d’une démarche de recherche action, comme le précise Liu (2006) pour lequel l’apprentissage des usagers dans la recherche action est aisé dans les entreprises où la forme d’organisation facilite l’autonomie,

135 la prise d’initiative, la réalisation de projets individuels et les groupes de travail. La première position de la doctorante en tant que chercheur-acteur entraîne chez les salariés et la direction une attitude de rejet face à l’intellectualisation et à la rationalité des outils proposés, en raison de la volonté implicite de la famille dirigeante de conserver le mode de fonctionnement actuel de l’entreprise. La volonté de changement émanait de la direction et semblait assumée et « urgente » : notre recherche avait de ce fait dans un premier temps une visée transformative (par la recherche action) et non explicative (grâce à l’observation participante). Dans une entreprise classique, la décision d’implanter un système de pilotage va uniquement entraîner des modifications pour les salariés : mise à jour de leurs zones d’incertitude éventuelles, évolution de leurs activités, etc. Dans le cas d’Alpha Mode, la mise en place d’un système de pilotage entraîne des modifications de la gestion interne qui concernent la réalisation des activités à la fois de la direction et des salariés.

Suivant le dilemme d’initiative énoncé par Rapoport (1973), l’objectif initial de la recherche est alors profondément modifié. Après un diagnostic approfondi de la situation, ce dilemme offre en effet la possibilité au chercheur de modifier les objectifs qu’il s’était fixé en début de recherche. Il s’agissait initialement de modifier le fonctionnement de l’entreprise en instaurant notamment un contrôle de gestion et des procédures pour formaliser le fonctionnement d’Alpha Mode. Face aux départs successifs des responsables hiérarchiques de la doctorante et à l’enlisement de la démarche mise en œuvre dans l’entreprise, il nous est apparu essentiel d’analyser et de comprendre le fonctionnement de cette entreprise atypique, en essayant à présent de se faire accepter comme une salariée « classique », et non plus comme une personne recrutée dans l’objectif de modifier le fonctionnement de l’entreprise. Pour parvenir à ces éléments de compréhension, nous avons donc changé de posture pour une démarche d’observation participante à partir d’août 2006, la mise en évidence d’éléments d’explication ne pouvant avoir lieu au cours d’une démarche de recherche action. Privilégiant toujours une approche longitudinale par immersion, notre recherche a désormais une visée compréhensive et explicative par la mise en place d’une observation participante.

136 Approche quantitative : procédures techniques fixes permettant la généralisation Approche qualitative : procédures variables permettant la compréhension

Etudes de cas in situ approche longitudinale par immersion Récits Etudes historique Questionnaires Sondages Enquêtes Visée transformative Recherche action Comment faire ? Visée compréhensive et explicative Observation participante ou non Analyse Entretien Pourquoi ? Comment ? Figure 9: De la visée transformative à la visée compréhensive et explicative

Le poste d’assistante du directeur administratif et financier est modifié par l’entreprise en assistante administrative et financière, l’entreprise ne souhaitant plus recruter de directeur administratif et financier. Des tâches nouvelles sont confiées à la doctorante par le directeur des ressources humaines et la responsable comptable. La nouvelle posture permet aux salariés d’oublier sa volonté de transformer l’existant. La mise en évidence de dysfonctionnements lors de la première phase d’intervention (qui permettait à ce moment de justifier le besoin en contrôle de gestion) n’a pas été appréciée par la direction et les collaborateurs de l’entreprise

137 puisqu’ils s’apparentaient à une remise en cause profonde de leurs façons de faire. Toutefois, ces pratiques sont désormais rattachées aux deux directeurs administratifs et financiers ce qui

permet une intégration plus réussie de la doctorante. « L’observation directe et participante

concerne les problématiques où le chercheur doit se mettre au niveau de l’acteur pour obtenir des réponses à ses questions » (Wacheux, 1996) et c’est le cas dans cette PME gérée par des autodidactes n’ayant pas un profil comptable. L’utilisation de cette nouvelle méthodologie nous est parue adaptée pour analyser cette PME non habituée à communiquer sur elle-même (« grandissant dans son coin » comme le précise son dirigeant) : « L’observation directe et systématique trouve son terrain de prédilection dans les milieux fermés, secrets, soucieux de se dissimuler ou se considérant comme menacés ou déconsidérés ». (Peretz, 1998).

Le changement d’objectif du travail doctoral et l’évolution de la méthodologie d’accès aux données du terrain s’appuient sur l’opportunisme méthodique de Girin (1989) « Ce mot désigne donc une manière d'arriver au port, pas toujours par le chemin que l'on prévoyait de suivre, pas toujours dans le temps prévu, et même, quelquefois, pas dans le port où l'on pensait se rendre ». Cependant, la métaphore de Girin (1989) précise que le navigateur, comme le chercheur, est « scrupuleusement méthodique ». Ce changement de méthodologie ne semble donc pas pouvoir être assimilé à une quelconque improvisation forcée par les évènements intervenus sur le terrain. Nous sommes confortés dans l’évolution de nos questions de recherche par le fait que « L’histoire des sciences est l’histoire d’un problème formulé de manière traditionnelle qui, au cours du processus de recherche, est déplacé et reformulé. Si le problème de départ est le problème d’arrivée, c’est que, d’une manière ou d’une autre, la recherche a tourné en rond » selon Dumez (2005). Dans les approches laissant une forte place au terrain, il n’est pas rare que la recherche évolue au cours de l’immersion dans l’organisation : « Le choix des outils, des pratiques de recherche n’est pas déterminé à l’avance. Tout dépend des questions posées, lesquelles dépendent du contexte et de ce que le chercheur peut y réaliser » (Hlady-Rispal, 2002). Il apparaît difficile pour une recherche de terrain d’être rectiligne, c’est d’ailleurs pour cela qu’il est impossible d’intervenir sur un terrain en ayant déjà une problématique claire et figée : elle doit nécessairement émerger de la confrontation du chercheur avec son terrain. Le croisement des méthodes dans la collecte des informations renforce à nouveau la validité interne du travail de recherche.

Les questions de recherche ont donc connu plusieurs évolutions au cours du travail de thèse. Les différents évènements intervenus dans l’entreprise ont quelquefois déstabilisé la chercheuse et la définition de sa problématique mais ont progressivement fait mûrir les

138 questions de recherche de la thèse. La problématique de la recherche à laquelle nous voulons répondre est : Quel est le processus d’implémentation du contrôle de gestion, en tant que passage de leviers informels de contrôle organisationnel à système formel de contrôle global ? Dans le cadre de la première phase d’intervention par une recherche action, on tentait de répondre aux deux questions de recherche suivantes : Quel système de contrôle de gestion introduire ? et Comment implanter le contrôle de gestion ?. Pour ce faire, nous avons mis en place trois tentatives avec des outils différents et des démarches distinctes sans qu’aucune n’ait aboutie. A ce stade, il nous semble donc essentiel de changer notre posture de recherche pour privilégier une observation participante. Les questions de recherche suivent cette évolution et une nouvelle apparaît : Comment l’entreprise fonctionne en l’absence de contrôle de gestion ? qui sera déclinée en : Pourquoi un tel retard dans la formalisation et l’instrumentation de la gestion ? et Comment l’entreprise pallie-t-elle le faible développement du contrôle de gestion ?

La justification du changement de méthodologie d’accès au terrain peut être renforcée par le schéma de Langley (2004), analysant les rôles de participant et chercheur. On évalue ici quelle est la méthode la plus avantageuse entre la recherche action, où la doctorante a le statut de chercheur avec son objectivité et l’observation participante, où elle adopte une position de participant c’est-à-dire de « salariée » avec sa subjectivité, sur trois niveaux : l’accès aux situations intéressantes (position optimale symbolisée par un « + »), l’impact du chercheur sur le phénomène (optimale « - ») et la neutralité du chercheur (optimale « + »).

139 Figure 10 : Rôle de participant (subjectivité) versus chercheur (objectivité)

d’après Langley (2004) Avantages / Inconvénients

Démarche utilisée

Participant Chercheur

2 – Observation participante 1- Recherche action

(+)

(-)

(+)

Le changement de méthodologie intervenu au cours de l’immersion chez Alpha Mode permet donc de réduire les inconvénients liés à chacune des méthodes d’intervention et à en amplifier les avantages puisque chacune des deux méthodes aura été mobilisée. La recherche action permet en effet au chercheur de rester neutre mais son accès aux situations intéressantes est de ce fait plus faible, avec un impact sur le phénomène étudié. L’orientation de la recherche dans un second temps vers une observation participante permet de combler les inconvénients de la recherche action en ayant accès aux situations intéressantes, sans impact sur le phénomène mais la neutralité du participant doit être surveillée. L’effet du chercheur sur le phénomène n’a eu lieu que lors de la phase de recherche action, où des changements ont été tentés. La perte de neutralité et l’acculturation n’auraient pu avoir lieu que dans la phase d’observation participante. Toutefois, le dispositif de recherche mis en place autour de la doctorante lui a permis de veiller à ce que la perte de neutralité et l’acculturation ne la touchent.

Nous allons maintenant présenter de façon détaillée l’observation participante que nous avons conduite dans cette entreprise puis nous mettrons en avant les éléments d’explication de cette formalisation tardive auquel nous a conduit l’observation participante.

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« going native » signifie en traduction littérale « devenir indigène » (repris par Lapassade, 2006). Cela signifie que le chercheur est tellement immergé qu’il n’arrive plus à percevoir les choses qui se passent devant lui, il est devenu un individu lambda du groupement qu’il étudie (clan, entreprise, etc.)

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1.2. Présentation de l’observation participante développée chez