D ES OUTILS CHIFFRES FORMALISES

3.3.1.1 L’utilisation de ratios dans le cadre budgétaire

À la question « comment détermine-t-on les effectifs cibles ? », les acteurs répondent régulièrement en présentant un outil mis en place dans l’organisation. De fait, le chiffrage et le pilotage des effectifs sont très outillés. Si les exemples sont nombreux (ratios de correspondance, outils de suivi, processus de validation de recrutement, etc.), le processus budgétaire est cité unanimement. Il est décrit de manière relativement similaire chez tous les acteurs.

« Toute la réflexion est sur le budget. »

Contrôleur de gestion dans une compagnie pétrolière Cette idée s’est retrouvée dans tous les entretiens, que ce soit de la part des contrôleurs ou des DRH. Le processus décrit est presque toujours le même. Pendant l’été, un cadrage budgétaire (appelé également « la lettre d’orientation ») permet de cerner les premières tendances du futur budget. Ce cadrage est plus ou moins discuté suivant les situations. À la rentrée, les responsables de centre de profit et de coût sont invités à transmettre à la direction leur proposition de budget. Elle comprend une cible d’effectif. Ils doivent donc, à partir d’un volume d’activité futur et non connu, prévoir le nombre d’effectifs nécessaire à leur unité. Cette première estimation est transmise au niveau hiérarchique supérieur. À partir de ce moment, des allers-retours sont organisés entre les entités et la direction afin de s’accorder sur une cible finale. Ce processus se réitère, souvent de manière plus simple, en cours d’année.

Lors de ces propositions de budget, le volume d’emplois est un élément primordial, notamment parce qu’il représente un des montants de dépenses les plus conséquents. Généralement, l’unité de mesure est l’ETP (Équivalent Temps Plein) pour les CDI et les CDD. L’intérim y est parfois intégré. Si ce n’est pas le cas, un budget spécifique est prévu et est comptabilisé directement en euros.

Les acteurs sont confrontés à la problématique de la correspondance entre un volume d’activité et des effectifs.

« Sur l’effectif, c’est difficile de savoir exactement à l’avance avec quel effectif cette mission va être tenue... »

RH d’une entreprise d’ingénierie Les acteurs dépassent cette difficulté en « utilisant des modèles systématiques »64, qui se

traduisent par des ratios. Ces ratios se basent sur des données financières ou techniques. Plusieurs nous ont été présentés durant les entretiens.

« …donc on utilise des modèles systématiques. Pour X de CA, on va dire il y a X

effectifs. »

RH d’une entreprise d’ingénierie

« Nous utilisons un ratio cible : Un chauffeur doit livrer 3300 m cube par an. »

Contrôleur de gestion dans une compagnie pétrolière.

« On sait que si on doit fabriquer un bateau qui emploie 2000 personnes, cela

correspond à tant d’heures de RH. »

DRH d’une entreprise de construction de sous-marins

« On s’aide d’un ratio de productivité par site. Pour notre site, il est de l’ordre de

3.5% par an. Le calcul sur environ 1500 salariés donne un sureffectif de 52.» DRH d’un site automobile

« On va déterminer que sur 1000 ingé mission, on doit avoir un effectif d’environ 11

chargés de mission. Un manager a 20 ingénieurs, un chargé de recrutement va gérer 5 managers. »

RH d’une entreprise d’ingénierie Les ratios sont financiers ou techniques. Bien qu’ils touchent tous les types d’emplois, la distinction entre effectif productif et non-productif est régulièrement citée, justifiant l’utilisation de ratios spécifiques par population.

« Là, il y a des ratios par effectif. Suivant le nombre d’effectif productif, on ajuste

l’effectif des non-productifs »

RH d’une entreprise d’ingénierie Cette distinction montre que pour certaines catégories de salariés, les ratios chiffrés semblent tout à fait convenir alors que pour d’autres, l’agrégation de données semble plus complexe65.

3.3.1.2 Les origines des ratios de correspondance

Nous avons interrogé les acteurs sur les origines de ces ratios. Ils peuvent provenir de données historiques, de comparaison avec la concurrence, de cabinets extérieurs ou d’analyse interne.

Dans le cas de données historiques, deux méthodes ont pu être identifiées. La première consiste à effectuer une moyenne avec les données des cinq dernières années alors que la seconde s’appuie uniquement sur les données de l’année précédente.

La recherche de comparaison avec la concurrence est fréquemment utilisée. Les acteurs se basent sur des benchmarks :

« Encore récemment, je suis allé sur Internet pour avoir un benchmark. Quel est le

pourcentage d’effectif travaillant dans la fonction RH dans les boîtes industrielles ?

65 _{Nous reviendrons dans la suite de ce chapitre sur les conditions dans lesquelles le chiffrage des effectifs semble}

On arrive facilement à se benchmarker, l’info est disponible. Les boîtes stables sont entre 1 et 1,5%. Si 3% dans une entreprise, on se questionne. »

DRH d’une entreprise industrielle

« J’ai X % de coûts directs. Le concurrent travaille à Y %. Je ne suis pas compétitif,

je dois réduire, peut-être faire des investissements de productivité. On arrive ainsi à dégager la cible de performance de l’organisation. Le point de référence, c’est le marché. »

DRH d’une entreprise de tuyauterie industrielle Il arrive que ces ratios proviennent d’une analyse faite par un cabinet extérieur.

« Il y a des cabinets spécialistes dans le chiffrage, le reengering des processus. Ils

analysent des tâches, définissent le nombre d'heures et le nombre d'emplois. Mais c'est généralement assez facile à démonter.»

Expert d’un cabinet pour le CE Enfin, surtout lorsqu’il s’agit de ratios techniques, les acteurs, issus des fonctions managériales ne sont pas toujours au fait de leur construction.

« Je n’ai pas eu le temps de valider. Ça a été fait par nos équipes industrielles. »

DRH d’une entreprise industrielle