L E ROLE DES ACTEURS DANS LE CHIFFRAGE ET LE PILOTAGE DES EFFECTIFS

Bien que les ouvrages mettent en avant le rôle prépondérant de la GRH dans le chiffrage et le pilotage des effectifs54, ils n’allouent effectivement que deux rôles aux acteurs : le développement d’un capital humain dans des conditions très limitées (1.1.2.1) et des missions d’exécution dans le pilotage des effectifs (1.1.2.2).

1.1.2.1 La GRH pour développer une partie des ressources humaines

Bien que l’effectif semble être abordé comme un investissement, le traitement précis des missions des acteurs RH révèle que cette vision est limitée à quelques cas délimités. Le recrutement, la formation et la gestion de carrière sont illustratifs puisqu’ils ne concernent pas de la même manière les différentes catégories de salariés. L’objectif de ces missions n’est pas de développer les ressources humaines en soi, mais de chercher à fournir à l’organisation « le

nombre adapté de personnes, qui possèdent les qualifications adéquates pour assurer le besoin de la production » (Thévenet et al. 2015, p. 97).

Qu’on l’appelle « gestion catégorielle » des ressources humaines (Cadin et al. 2012, p. 164) ou « segmentation de la GRH » (Dietrich et Pigeyre 2016), ce processus ne cesse de se développer, remettant en cause l’analyse du personnel « comme un groupe homogène » (Dietrich et Pigeyre 2016, p. 43). En ce qui concerne le pilotage des effectifs, Atkinson (1984, p.26) montre la manière dont le personnel est scindé en trois groupes soumis à des flexibilités différentes. L’ajustement quantitatif des effectifs ne concernerait pas le noyau dur, celui constitué des compétences déterminantes pour l’entreprise. Par contre, les deux autres catégories sont soumises à une flexibilité quantitative et ne profitent pas de politiques ambitieuses de formation et de gestion de carrière.

Pour notre part, il en ressort que la vision de l’effectif, observé comme un investissement à conserver, voire à développer, ne peut être généralisée à l’ensemble des salariés, bien que les manuels de GRH fassent peu de distinctions. Les missions

54 _{« Dans toute direction générale d’entreprise, et en particulier en gestion des ressources humaines, le calcul des}

d’ajustement quantitatif et qualitatif sont essentiellement centrées sur le développement des ressources stratégiques de l’entreprise. En ce qui concerne le reste des salariés, les manuels évoquent peu le rôle de la GRH. Les ressources stratégiques étant peu soumises aux ajustements quantitatifs, la GRH semble confiner à une fonction d’exécution pour toutes les augmentations ou réductions des effectifs.

1.1.2.2 La GRH, une fonction d’exécution dans les ajustements quantitatifs des effectifs

Le chiffrage quantitatif est clairement évoqué dans les ouvrages RH notamment par le prisme de la planification des RH ou la gestion prévisionnelle des effectifs (Martory et Crozet 2008; Peretti 2011). Des ouvrages spécifiques y sont d’ailleurs consacrés (Wils et al. 1991) ce qui montre que le niveau des effectifs est considéré comme une compétence de la GRH. Selon Sekiou et al. (2001), la planification des RH regroupe « l’ensemble des activités permettant aux

dirigeants d’une organisation, en collaboration étroite et harmonieuse avec tous les niveaux hiérarchiques, d’identifier, d’analyser, d’évaluer et de prévoir les besoins en effectifs humains qui répondront à la fois aux objectifs de l’organisation et aux objectifs particuliers des salariés à travers des stratégies court, moyen et long termes. » (p. 70). L’accent est mis sur l’intérêt

d’une telle planification (Sekiou et al. 2001, p. 71). Pourtant, les ouvrages fournissent peu d’éléments concrets sur la manière de chiffrer l’effectif prévisionnel. La description se fait en deux étapes. Dans un premier temps, il s’agit de comptabiliser les ressources en présence, puis de les corriger par les évolutions connues (fin de contrat, mutation) et prévisionnelles (départs en retraite, décès et démissions). Ensuite, ce volume doit être comparé au « besoin théorique à

moyen terme » (Thévenet et al. 2015, p. 163), sans que celui-ci ne soit explicité. Les auteurs

restent sur des affirmations de type : « Par exemple, […] on prévoit que, dans une année, le

service production passera de 52 à 72 personnes, ce qui nécessitera l’embauche de 20 nouvelles personnes. » (Sekiou et al. 2001, p. 79). Seuls les ouvrages de Peretti (2013) et Sekiou et al.

(2001) évoquent clairement des méthodes de chiffrage des effectifs cibles. Peretti (2013) présente des méthodes de régression mettant en relation l’effectif et certains indicateurs (volume de ventes, de production, durée moyenne du travail, etc.) alors que Sekiou et al. (2001) consacrent deux pages (p. 88 et 89) aux techniques utilisées pour chiffrer les effectifs cibles. Ils distinguent trois techniques. La première s’appuie sur l’avis d’un ou de plusieurs experts, dont le rôle est de déterminer les besoins en effectifs. La deuxième consiste à recueillir l’information à l’intérieur des unités de production de l’entreprise. Cette technique est décrite en dix lignes, évoquant très succinctement les avantages et les limites de celle-ci. Enfin, la

troisième méthode détermine l’effectif sur la base de facteurs, unique ou multiples, comme le niveau des ventes, le PNB, le revenu personnel, la croissance industrielle du secteur d’activité, le taux de chômage, etc. À ces deux exceptions près, les ouvrages n’abordent pas le passage entre un volume d’activité et les besoins en effectif et aucun ratio de correspondance n’est abordé. Dans les faits, les ouvrages donnent peu d’éléments sur le point le plus important : la construction de la cible. Ils fournissent des outils pour prévoir les effectifs, mais n’abordent pas les politiques stratégiques d’évolution des effectifs. La GRH semble se contenter d’être une fonction qui gère les évolutions des effectifs, mais sans participer aux décisions stratégiques qui entrainent ces ajustements. Sekiou et al. (2001) nous le confirment : « Elle [La planification

des RH] attribue à la fonction RH un rôle secondaire par rapport aux autres fonctions de l’organisation. Les décisions de GRH sont totalement dépendantes des décisions issues des autres fonctions (marketing, recherche et développement, production, finance, …) » (p. 96).

En revanche, les ouvrages présentent en détail les modalités d’ajustement. Comme nous l’avons vu, le recrutement fait l’objet d’un chapitre dans chaque ouvrage, présentant les modalités pratiques d’un recrutement réussi. Du reste, d’autres modalités d’ajustements sont présentées, le plus souvent décrites sur le plan juridique (le licenciement, la gestion et l’aménagement des temps de travail, le recours à l’intérim, etc.).

Les écarts entre les besoins et les ressources réelles ne sont pas comblés uniquement par des ajustements quantitatifs. Les ouvrages présentent différents outils pour identifier les écarts en termes de compétences.

Synthèse du paragraphe 1.1

En définitive, les manuels attribuent à la GRH le rôle de maintenir et développer une partie de la main d’œuvre. L’effectif, considéré comme un investissement profitant à l’organisation fait l’objet d’une attention particulière. Les manuels fournissent des outils et des méthodes pour développer les capacités des effectifs considérés comme stratégiques. Pour autant, en ce qui concerne le chiffrage des effectifs, la GRH serait plutôt absente, peinant à mettre en valeur, autrement que par des aspects financiers les spécificités du capital humain.